1 Démarche qualité

 

1.1 Historique

L'évolution de la qualité et des normes des systèmes de management

1.1

 

L'évolution du concept de la qualitéaptitude à satisfaire aux exigences (voir aussi ISO 9000, 3.6.2) et des normes de systèmes de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) (Système de Management de la Qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) = SMQSystème de Management de la Qualité) dans les pays industriels au siècle dernier peut se résumer comme :

 

Le comité technique "Management et assurance de la qualité" (ISO/TC 176) auprès de l'organisation internationale de normalisation (ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization)  ) fut créé en 1980. L'ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization)   elle-même a été créée en 1947.  ISO vient du grec « isos » (égal). Le développement des normes de la famille ISO 9000 (cf. figure 1-1) est le suivant :

 

historique
Figure 1-1. Développement de la famille ISO 9000

 

La nouvelle version de la norme ISO 9001 (révision 4) est sortie en septembre 2015.

 

Les normes ISO (plus de 18 000) sont utilisées dans d'innombrables domaines et sont reconnues dans le monde entier.

 

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1.2 Application

Domaine d'application et conditions pour ne pas appliquer certaines exigences

1.2

 

La norme ISO 9001 ("Systèmes de management de la qualité. Exigences") est générique car elle s'applique au système de managementensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs (voir aussi ISO 9000, 3.5.3) de toute entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12), sans aucune contrainte relative à la taille, l'activité ou le type.

 

C'est une norme volontaire internationale qui permet la certification par un organismestructure qui satisfait un besoin de certification (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.1) accrédité (de certification).

 

Néanmoins certaines exigencesbesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) peuvent ne pas être appliquées dans certains cas concrets. C’est possible quand :

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1.3 Principes et étapes

Principes de management de la qualité, préparation et mise en place d'un SMQ, cycle de Deming

1.3

 

La qualité c'est tout ce qui peut être amélioré. Masaaki Imai

 

La démarche qualitéaptitude à satisfaire aux exigences (voir aussi ISO 9000, 3.6.2) est un état d'esprit qui part de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.1.1) comme décision stratégique prioritaire et s'étend à l'ensemble du personnel. La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.1.1) définit la politique qualitédirectives de la direction permettant de fixer les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.9), dans laquelle sont fixés les objectifs qualitébut mesurable à atteindre lié à la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.7.2), qui sont applicables à toutes les activités. L'outil utilisé pour atteindre les objectifs est le système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4). La prévention est le concept essentiel du système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4).

 

Le système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) comprend trois démarches distinctes et interdépendantes :

 

La finalité d’un système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) est d’accroître la satisfaction des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.2.4) (externes et internes) en répondant à leurs besoins et attentes (produitstout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.7.6) et services conformes) en améliorant en permanence l'efficacitécapacité de réalisation des activités planifiées avec le minimum d'efforts (voir aussi ISO 9000, 3.7.11) des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

 

La qualitéaptitude à satisfaire aux exigences (voir aussi ISO 9000, 3.6.2) ne coûte presque rien quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.2.4) est satisfait : il nous reste fidèle. Ce n'est que quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.2.4) n'est pas tout à fait satisfait que la qualitéaptitude à satisfaire aux exigences (voir aussi ISO 9000, 3.6.2) nous revient très cher : tôt ou tard le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.2.4) va vers un concurrent.

 

Le prix s'oublie, la qualité reste
 

Les sept principes de management de la qualitéactivités permettant de maîtriser une entreprise en matière de qualité (voir aussi ISO 9000, 3.3.4) (cf. figure 1-2) nous aideront à obtenir des performances durables (cf. ISO 9000 : 2015, § 2.3). Avant les principes étaient huit mais dorénavant l'approche système est intégrée dans l'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9001, 0.3).

 

procedure
Figure 1-2. Les 7 principes de management de la qualité

 

Une démarche bien préparée est à moitié réussie

 

La démarche pour mettre en œuvre un système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) passe par plusieurs étapes. Un exemple de préparation est montré en figure 1-3.

 

préparation
Figure 1-3. Préparation d'un SMQ

 

L'étape 1 comporte la détermination des besoins et attentes (exigences) des parties intéresséespersonne, groupe ou organisation pouvant affecter ou être affecté par une entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.3) :

 

L'implication de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.1.1) à son plus haut niveau est réellement indispensable. Les conseils d'un consultant sont souvent sollicités. C'est le moment pour réaliser un état des lieux du système de managementensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs (voir aussi ISO 9000, 3.5.3) (ou de ce qui existe). Choisir un organismestructure qui satisfait un besoin de certification (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.1) externe de certification.

 

Une des questions clés qui vient très vite (étape 2) est la nécessité de cette décision. Si cela n'est vraiment pas nécessaire ou si l'estimation des coûts de la démarche de certification dépasse les ressources disponibles, on fera mieux d'abandonner tout de suite.

 

Les normes de la famille ISO 9000 vous empêcherons de faire des promesses que vous ne pouvez tenir et vous aideront à honorer celles que vous pouvez tenir. David Hoyle

 

Les bénéfices de la mise en œuvre d'un système de managementensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs (voir aussi ISO 9000, 3.5.3) sont souvent :

 

Les bénéfices de la certification d’un système de managementensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs (voir aussi ISO 9000, 3.5.3) sont souvent :

 

Plus d’un million et demi d’entreprises dans le monde entier ne peuvent pas se tromper !

 

L’internalisation de l’esprit des principes et des exigencesbesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) d’une norme ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization)   permet d’améliorer sensiblement la performancerésultats mesurables et attendus du système de management (voir aussi ISO 9000, 3.7.8) globale de votre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12), surtout quand cela n’est pas considéré comme une contrainte.

 

La troisième étape doit déterminer si cette démarche reçoit l'approbation du personnel. Une campagne de communication en interne est lancée sur les objectifs d’un système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) (SMQSystème de Management de la Qualité). Le personnel est sensibilisé et comprend que sans sa participation le projet ne pourra aboutir.

 

Ayez confiance, le succès viendra avec l'implication et l'effort de tout le personnel !

 

Définir la vision (ce que nous voulons être), la mission (pourquoi nous existons) et le plan stratégique de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12)L'étape suivante (4) comprend l'établissement d'une ébauche de la politique qualité et des objectifs qualitébut mesurable à atteindre lié à la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.7.2). Si vous ne possédez pas encore un exemplaire de la normes ISO 9001, c'est le moment de l'obtenir (cf. paragraphe 2.1).

 

La planification est la dernière étape (5) de la préparation du projet d'obtention de la certification ISO 9001. Une période raisonnable se situe entre 6 à 12 mois (chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12) est spécifique et unique). Les ressources (financières et humaines) sont confirmées par la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.1.1). L'engagement de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.1.1) est formalisé dans une information documentée et communiqué à l'ensemble du personnel. Une personne est nommée chef du projet obtention du certificat ISO 9001.

 

L'établissement et la mise en place du système de management de la qualité sont montrés dans la figure 1-4.

 

mise
Figure 1-4. Mise en œuvre du SMQ

 

L'étape 1 consiste à déterminer les processus et les interactions, pilotes, responsabilités et les brouillons de certaines informations documentées. Avec la participation d'un maximum de personnes disponibles sont rédigés les premières versions des fiches de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1), des descriptions de fonction et des instructions de travail.

 

Dans l'étape 2 sont fixées les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualitébut mesurable à atteindre lié à la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.7.2). Une planification des tâches, responsabilités et délais est établie. Une formation des auditeurscelui qui est formé pour effectuer des audits (voir aussi ISO 19011, 3.8) internes est prise en compte.

 

L'étape 3 permet de définir et mettre en œuvre les méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficiencerapport financier entre le résultat obtenu et les ressources utilisées (voir aussi ISO 9000, 3.7.10) de chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (indicateursvaleur d'un paramètre, associé à un objectif, permettant de façon objective d'en mesurer l'efficacité (voir aussi FD X50-171, 2.1)). Des auditsexamen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats satisfont aux dispositions préétablies et sont aptes à atteindre les objectifs (voir aussi ISO 19011, 3.1) internes permettent d'évaluer le degré de la mise en place du systèmeensemble de processus interactifs (voir aussi ISO 9000, 3.5.1).

 

Les non-conformités en tout genre sont répertoriées à l'étape 4. Une esquisse des différents gaspillages est établie. Des actions correctivesaction pour éliminer les causes d'une non-conformité ou tout autre événement indésirable et empêcher leur réapparition (voir aussi ISO 9000, 3.12.2) sont mises en place et documentées.

 

Une première rencontre avec les outils et domaines d'application du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) d'amélioration continue est faite à l'étape 5. Un tableau regroupant les principaux coûts d'obtention de la qualitéaptitude à satisfaire aux exigences (voir aussi ISO 9000, 3.6.2) (COQ) est rempli par les personnes ayant les chiffres en main.  Des risquesvraisemblance d'apparition d'une menace ou d'une opportunité (voir aussi ISO Guide 73, 1.1) sont identifiés, des actions sont planifiées et des opportunités d'amélioration sont trouvées. Une approche de prévention des non-conformitésnon-satisfaction d'une exigence spécifiée (voir aussi ISO 9000, 3.6.9) et d'élimination des causes est établie. La communicationéchange d'information en interne et en externe est établie et formalisée.

 

Pour effectuer l'audit à blanc du SMQ (étape 6) les informations documentées sont vérifiées et approuvées par les personnes appropriées. Une revue de direction permet d'évaluer le respect des exigencesbesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) applicables. La politique qualitédirectives de la direction permettant de fixer les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.9) et les objectifs sont finalisés. Un responsable qualité d'une autre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12) ou un consultant pourra fournir de précieuses remarques, suggestions et recommandations.

 

Quand le systèmeensemble de processus interactifs (voir aussi ISO 9000, 3.5.1) est correctement mis en place et respecté, la certification du SMQ par un organismestructure qui satisfait un besoin de certification (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.1) extérieur devient une formalité (étape 7).

 

Un exemple de plan de projet de certification comportant 26 étapes est présenté dans l'annexe 01.

 

Une méthode pertinente pour évaluer le niveau de performance de votre système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) est la logique RADAR du modèle d’excellence de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) avec ses 9 critères et sa note globale sur 1000 points.

 

Le cycle de Deming (figure 1-5) s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continueprocessus permettant d'améliorer la performance globale de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.3.2).

 

pdca
Figure 1-5. Le cycle de Deming

 

 

Pour approfondir ses connaissances sur le cycle de Deming et ses 14 points de la théorie du management (cf. tableau 1-1) vous pouvez consulter le livre "Hors de la crise" W. Edwards Deming, Economica, 2002 paru pour la première fois en 1982.

 

Tableau 1-1. Les 14 points de Deming

Les 14 points de Deming
Points
Description
1

Etablissez des objectifs constants pour améliorer en permanence les produits et les services, afin de devenir compétitif, rester sur le marché et créer des emplois

2

Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent être attentifs à ce défi, accepter leurs responsabilités et conduire le changement

3

Ne soyez plus dépendant des contrôles pour obtenir la qualité. Eliminez le besoin de contrôles omni présents en intégrant la qualité en premier lieu dans le produit

4

Abandonnez la pratique des achats sur la seule base des prix les plus bas. Minimisez plutôt le coût total. Réduisez au maximum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance

5

Améliorez encore et toujours le système de production et de service, pour améliorer la qualité et la productivité et ainsi constamment réduire les coûts

6

Instituez la formation pour tous

7

Instituez le leadership. Le but de la surveillance doit être d'aider le personnel, les machines et les outillages à faire un meilleur travail

8

Chassez la crainte, comme cela chacun travaillera plus efficacement pour l'entreprise

9

Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe est nécessaire dans toute l'entreprise pour prévoir des problèmes potentiels

10

Eliminez les slogans, les exhortations et les objectifs demandant au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité. La grande partie des causes de mauvaise qualité et basse productivité appartiennent au système

11

a. Eliminez les normes (quotas) de production dans les ateliers. Remplacez-les par le leadership
b. Eliminez le management par objectif. Eliminez le management par chiffres. Remplacez-le par le leadership

12

a. Supprimez les barrières qui privent les ouvriers de la fierté de leur travail
b. Supprimez les barrières qui privent les dirigeants de la fierté de leur travail

13

Instituez un programme vigoureux de formation et d'amélioration personnelle

14

Mobilisez tous les membres de l'entreprise pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous

 

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