4 PRATIQUES

• 4.1 Bonnes pratiques
• 4.2 Résoudre les problèmes
• 4.3 Avenir de la qualité

4.1 Bonnes pratiques

 Exemples de bonnes pratiques d'entreprise libérées

La connaissance théorique est un trésor dont la pratique est la clé. Thomas Fuller

Quelques exemples de bonnes pratiques et de témoignages dans des entreprises libérées (ou sur le chemin de la libération) :

• 3M :
  • liberté de travailler sur un projet de son choix pendant 15% du temps (lancé en 1948, exemple du Post-it inventé en 1974 par Art Fry)
• AES :
  • chacun est encouragé à devenir un leader
  • les décisions sont prises par ceux qui sont affectés
  • processus solliciter les avis (le contraire de la boîte à suggestions)
  • équipes pluridisciplinaires et auto managées
  • le recrutement est réalisé par les équipes ou leur représentant
  • transparence de l’information pour tous
  • synergie des valeurs au travail et à la maison
  • le partage des valeurs est intellectuel et émotionnel
  • salaires égaux (pas de taux horaire) plus primes proposées par les collègues basées sur la performance :
    • individuelle
    • de l’équipe
    • de l’entreprise
  • enquêtes annuelles de satisfaction du personnel avec :
    • interprétation des valeurs
    • évaluation des collègues et leaders
  • la gestion du risque, la responsabilité sociétale et environnementale font partie de la culture d’entreprise
  • plaisir au travail :
    • satisfaction et défis intellectuels
    • solliciter les avis
    • ne pas se prendre trop au sérieux

• AISECO :
  • commission des salariés basée sur les retours clients
  • salaire du dirigeant voté par les salariés
  • les salariés décident :
    • leurs augmentations en fonction des résultats
    • qui embaucher et avec quel salaire
• Alcoa :
  • risque d’accident diminué jusqu’à 0.1% grâce aux activités :
    • voir les problèmes quand ils apparaissent
    • résoudre les problèmes dès qu’on les voit
    • distribuer les connaissances acquises
  • des améliorations continues de chacun dans son domaine de responsabilité sont proposées et adoptées
  • environnement favorable pour les nouvelles idées
  • être indépendant, respecté et compter sur l’esprit d’entraide dans l’équipe
  • la diversité est favorisée à tous les niveaux
  • les résultats exceptionnels sont reconnus et récompensés
• A.M.I :
  • management participatif (souplesse, agilité) :
    • pas de chef d’atelier
    • pas de département achat
    • pas de responsable RH
    • pas de département qualité
  • autonomie, autogestion. Les ouvriers :
    • achètent les outils
    • gèrent :
      • le temps de travail
      • les besoins en intérimaires
    • choisissent les tenues de travail
    • partagent avis et connaissances (pluridisciplinarité)
    • font la chasse aux gaspillages
  • management visuel (smileys)
  • le client est au cœur de l’atelier
  • partenariat bénéfique avec les fournisseurs (économie circulaire)
• Bretagne Ateliers :
  • pour le candidat (80% des salariés sont porteurs d’handicaps) :
    • les aptitudes naturelles sont détectées
    • une formation est dispensée
    • l’ergonomie du poste, les outils et les horaires sont adaptés
  • la confiance envers les salariés se traduit par des « villages » (équipes) autonomes
  • chaque village est indépendant, dispose d’un grand pouvoir et choisit ses :
    • valeurs
    • missions
    • objectifs
  • réactivité élevée grâce à la polyvalence des villageois
  • toute idée d’amélioration est votée par les membres du village puis mise en musique par les encadrants
  • la mise en place de chaque proposition acceptée est sous la responsabilité de son auteur
• Buurtzorg :
  • l’équipe de 10 à 12 infirmières (infirmiers) est totalement autogérée :
    • quels patients servir
    • travailler avec quels docteurs, pharmacies, hôpitaux
    • louer et décorer son local
    • la planification des tâches (flexibilité)
    • les vacances
    • les formations à suivre
    • les embauches
    • entraide quotidienne
  • processus solliciter les avis (décision sans consensus et sans véto)
  • pas de chefs
  • pas de direction du personnel

• Chronoflex :
  • peu de privilèges :
    • pas de bureau du PDG
    • pas de parking des chefs
  • information financière transparente
  • autocontrôle
  • culture de l’erreur
  • processus de décision basé sur le volontariat et l’intelligence collective
  • les équipes décident des :
    • investissements
    • achats
    • embauches
  • primes sur la :
    • rentabilité individuelle
    • performance d’équipe
    • rentabilité globale de l’entreprise
  • chacun connait sa contribution et décide de sa rémunération variable
• Davidson :
  • tout pour le respect et le bien-être de l'individu :
    • colocation pour jeunes diplômés
    • événements festifs réguliers
    • tablette pour idées à la cafétéria
    • crèche et conciergerie
  • favorise :
    • la cooptation
    • les promotions internes
  • une personne chargée d'ambiance (ce n’est pas un hasard d’être numéro un des entreprises où il fait bon travailler en France pour 2015 !)
• FAVI :
  • la confiance envers le personnel est totale
  • recherche permanente de l’amour du client
  • la liberté de s’auto-organiser n’est limitée que par deux conditions :
    • valeurs limites :
      • l’homme est bon
      • l’amour du client
    • interdépendance dans l’équipe (moindre fatigue)
  • le bonheur au travail :
    • abolition de tout contrôle (mais autocontrôle)
    • pas de pointeuses
    • pas de cloisons (« le diable est dans les cloisons »)
    • mini usines autonomes par client
    • liberté de faire comment (« c’est celui qui fait qui sait »)
    • rotation des tâches répétitives
  • chaque mini usine gère :
    • ses commandes
    • ses coûts
    • ses délais
    • ses ventes
    • sa production
    • ses ressources
    • ses formations (10% de la masse salariale)
    • ses améliorations de production
  • information transparente pour tous
  • jury d’ouvriers pour récompenser la meilleure action pour augmenter la performance (une voiture)
  • partage des résultats équitable (même prime pour tous)
  • pas de département :
    • du personnel
    • planning
    • lancement
    • ordonnancement
    • méthodes
    • GPAO
    • achat
  • pas de :
    • chef d’équipe
    • chef d’atelier
    • chef de département
    • chef de fabrication
    • directeur technique
    • pas de pointeuse (ni sonneries)
    • pas de parking de la direction
    • syndicats

• Gamevy
  • tous propriétaires
  • pas d’investisseurs ni actionnaires – notre seul but est de faire plaisir au client et à nous-mêmes
  • pas de chefs
  • liberté et transparence totales
• Google :
  • 20% du temps est dédié à des projets personnels (fameux exemples : Gmail, Google Earth, Google News, Labs.)
  • 10% du temps est alloué à des projets sociaux
  • liberté dans le travail :
    • horaires flexibles
    • hiérarchie minimale, décentralisée
    • chacun peut proposer :
      • une idée originale
      • une solution à un problème
    • petites équipes autogérées
    • innovation participative
    • esprit :
      • essaye et apprend
      • je pense que je peux
      • si tu vois une occasion, vas-y
      • lancer tôt, lancer souvent et lancer vite
  • trophée des fondateurs pour toute idée performante
  • véritable transparence interne :
    • liste « divers »
    • projets en cours
    • réalisations de la semaine
    • actualités internes et questions/réponses de la semaine
  • tout nouveau projet a un site interne (retours d’informations nombreuses)
  • intelligence collective pour les décisions
  • environnement de travail exceptionnel :
    • fournitures optimales spécialement développées où l’agréable est ajouté à l’utile
    • salles de :
      • fitness
      • massage
      • de coiffure
    • espaces de :
      • divertissement
      • repos
      • sports
    • fêtes fréquentes
  • nombreux avantages pour le bien-être :
    • nourriture gratuite
    • aide financière pour les jeunes parents
    • remboursement des formations externes
    • aide juridique
    • services médicaux sur site
• Gore :
  • esprit « start-up » sauvegardé (depuis 1958)
  • unités inférieures à 150 personnes pour faciliter le partage :
    • des compétences
    • de la coopération (parrainage)
    • des comportements
  • petites équipes où tout le monde connait tout le monde (réactivité)
  • toute idée pour un nouveau produit ou une amélioration est directement proposée à son entourage pour discussion et soutien
  • pas de chefs mais des leaders de projets naturels, élus par l’équipe (on a envie de les suivre)
  • autodiscipline par tous
  • chacun contribue là où il sent que cela vaut le coup
  • liberté de demander une justification pour toute décision
  • très peu de hiérarchie
  • pas de postes mais des engagements (partage du pouvoir)
  • porté sur la création de valeur grâce à la confiance envers :
    • le personnel
    • les clients
    • les fournisseurs
  • demi-journée hebdomadaire pour « bricoler »
  • tous les salariés (associés) sont actionnaires
  • rémunération par évaluation de l’équipe
  • diverses libertés comme de nommer le titre de son poste (exemple de l’hôtesse d’accueil préférant le titre « général des armées »)

• Groupe GT :
  • très peu d’échelons hiérarchiques
  • participation des salariés dans l’entreprise (70% sont actionnaires)
  • forte responsabilisation du personnel
  • rémunération au mérite
  • démarche Lean
  • investissement important dans la formation (propre Institut de formation et Ecole de management)
• Groupe Hervé :
  • intra-entrepreneuriat (autonomie des moyens et d’objectifs) :
    • consensus
    • coopération
    • décision collective
  • groupes de 15 à 20 personnes :
    • chef d’orchestre (catalyseur, facilitateur)
    • confiance a priori
    • animer la diversité
    • pédagogie par l’erreur
    • management participatif
    • responsabilisation de chacun (empowerment)
  • intelligence collective
  • réunions mensuelles pour partager les expériences de bonheur
  • gestion des conflits par les pairs et quand nécessaire avec aide extérieure
  • information transparente (même sur les salaires)
• HCLT :
  • chacun note son chef, évaluation à 360° (questionnaire anonyme)
  • chacun peut poser une question au PDG
  • forum interne bienveillant dédié aux :
    • opinions sur tout sujet
    • valeurs liées à la passion des autres membres (au travail et en dehors)
  • le chef aide les autres à faire ce à quoi ils sont meilleurs car passionnés et responsables
• Imatech :
  • faire confiance – être digne
  • être créateur de valeur. Liberté :
    • d’oser
    • de se tromper (droit à l’erreur)
    • d’innover
    • de créer son équipe de recherche
    • de dialoguer
    • de télé-travailler
  • deux valeurs limites :
    • respect absolu du client
    • respect absolu de ses collègues
  • information transparente
  • pas de fonction mais des missions
  • chaque équipe définit ses défis
  • managers facilitateurs (soutien, arbitrage)
• Kiabi :
  • dans le top 10 des entreprises où il fait bon travailler en France
  • vision partagée de l’entreprise par l’ensemble du personnel
  • management participatif
  • 72% des collaborateurs sont actionnaires
  • responsabilisation de chacun
  • encouragement de l’audace (les nouvelles idées et initiatives individuelles sont bienvenues) :
    • sites dédiés à des :
      • catégories de produits
      • enfants en surpoids
    • mise en place soutenue par un chef de projet
  • libération des énergies positives
  • changement de métier favorisé
  • formations massives :
    • 5% de la masse salariale
    • écoles internes de formation
  • recrutement axé sur la personnalité, moins sur les diplômes
  • célébration des réussites individuelles et collectives
  • participation à des projets solidaires (fondation Kiabi)
• Leroy Merlin :
  • vision élaborée par l’ensemble du personnel
  • tous les collaborateurs sont actionnaires (bénéfices équitablement répartis)
  • partage de valeurs fortes :
    • autonomie
    • engagement
    • simplicité
    • générosité
    • respect de l’autre
  • management participatif où chacun peut :
    • s’engager
    • oser
    • tenter
    • être fier de sa contribution
    • en recueillir les fruits
  • passion et plaisir au travail
• Lippi :
  • esprit libre "vivre ensemble"
  • idéal partagé
  • confiance a priori
  • formations multiples ouvertes à tous
  • autonomie des salariés (adultes et responsables)
  • plus d’initiative, moins de contrôle
  • chacun est responsable (se considère comme un entrepreneur)
  • culture :
    • de la décision
    • de l’essai
    • de l’erreur
  • évaluation à 360°
  • se focaliser sur ce qui se fait de bien tous les jours
• Morning Star :
  • pas de managers
  • pas de département achat
  • pas de département RH
  • chacun est responsable (auto-organisation)
  • auto-évaluation des équipes
  • les objectifs sont négociés entre les membres de l’équipe (pour finir en « contrats d’engagements » transparents)
  • communication et coordination des activités avec les collègues, les clients, les fournisseurs
  • chacun trouve de la joie et de l'excitation en utilisant ses talents uniques

• Netflix :
  • liberté de prendre des vacances non programmées (avec l’accord de l’équipe)
  • horaires flexibles
  • types de comportements encouragés :
    • jugement pertinent pour prendre les bonnes décisions
    • communication cohérente avec écoute respectueuse
    • impact sur les résultats
    • curiosité
    • innovation
    • courage
    • passion
    • honnêteté
    • altruisme
• NixonMcInnes :
  • nous n’avons pas peur de prendre des décisions difficiles (mais dans le respect de nos valeurs)
  • véritable démocratie
  • prise de décision collective
  • mesure du bonheur sur une base quotidienne comme un de nos indicateurs de base
  • célébration des échecs car ce sont des occasions d'apprendre
  • aucun secret comptable
  • hausses salariales examinées par un groupe élu de la base

• POULT :
  • équipes autonomes, volontaires et responsables :
    • décisions sur :
      • les salaires
      • les investissements
    • initiative libérée pour de nouveaux projets
    • apprentissage en action :
      • liberté d’expérimenter
      • droit à l’erreur
  • équipes par famille de produits :
    • choix des :
      • objectifs
      • horaires
    • auto-qualité
  • information transparente
  • peu de niveaux hiérarchiques :
    • les anciens managers deviennent des coachs, des facilitateurs
    • le directeur est devenu animateur de site
  • incubateur interne de projets
  • organisation en réseau
  • bonus d’équipe (pas de primes individuelles)
  • leadership tournants
  • pas de comité de direction
  • formation pour travailler en équipe
  • aide à des start-up
  • ouverture vers l’extérieur :
    • projets avec des jeunes entreprises innovantes
    • partage d’expérience et de bonnes pratiques avec des partenaires
    • partenariats avec universités, écoles supérieures et laboratoires
• Premier (avant Meddius) :
  • ROWE (Results-Only Work Environment) en français environnement de travail dans lequel seuls comptent les résultats :
    • chaque salarié devient partenaire
    • les horaires n’existent pas
    • liberté totale de faire le travail :
      • comment
      • quand
      • où
• Probionov :
  • faire la guerre aux 5 C (« c’est con mais c’est comme ça »)
  • pas de comité de direction
  • pas de budget (mais des projections financières)
  • pas de contenu de poste
  • pas de managers (mais des animateurs)
  • chasse aux signes d’injustice (fournitures de bureau sous clé)
  • autocontrôle
  • autonomie
  • transparence financière totale
• Procter & Gamble (P&G) :
  • partage de toutes les informations (bonnes et mauvaises)
  • chacun a des compétences multiples
  • responsabilités endossées au plus bas
  • même uniforme pour tous
  • pas de parking des chefs
  • la liberté n’est limitée que par des dispositions liées à la sécurité
  • l’équipe :
    • planifie la production
    • embauche les nouveaux venus
    • évalue :
      • les membres de l’équipe
      • les leaders
    • décide :
      • le montant des augmentations
      • le programme des formations
  • rencontre d’une demi-heure entre les membres de l’équipe sortante et l’équipe suivante
• Richards Group :
  • communication libérée, directe
  • très peu d’hiérarchie
  • espace de travail sans barrières
  • collaboration fructueuse
  • changer de travail (métier) sans danger
  • pas de départements
  • pas de DRH
  • pas de managers
  • pas de titres
• SEMCO :
  • équipes de 6 à 10 personnes construites volontairement par produit, par machine et par marché (indépendance totale)
  • détermination des objectifs par l'équipe
  • unités inférieures à 150 personnes pour que chacun puisse participer à la prise de décision
  • liberté d’horaires (quand, combien) sous condition que cela ne gêne pas les autres membres de l’équipe
  • pas de barrières pour que chacun puisse vivre sa passion au travail
  • rapports maximum au format une page (A 4)
  • hiérarchie minimale (trois niveaux)
  • plan à 6 mois
  • notation des managers tous les 6 mois par les salariés
  • pas de limites pour les dépenses mais pression des membres de l’équipe
  • rotation du personnel (y compris cadres) sur la base du volontariat
  • formations sans modération
  • tous les salariés sont formés aux bases comptables (comprendre pour qui et pourquoi)
  • réduction des règles inutiles (remise en cause permanente)
  • les salariés participent à l’embauche de leurs futurs collègues (avec un coup de pouce aux postulants internes)
  • le niveau de rémunération est :
    • proposé et validé par l’équipe
    • lié à l’engagement d’atteinte des objectifs
    • autorégulé par les résultats et le fait que l’on doit rendre des comptes à toute l’entreprise
  • les niveaux de rémunération des salariés et dirigeants sont affichés en interne
  • liberté d’écrire ce qu’ils veulent comme fonction sur les cartes de visite
• Service Public Fédéral de la Sécurité Sociale belge :
  • culture de confiance a priori
  • pas de bureau attribué mais ensemble d’espaces partagés
  • horaires flexibles
  • 90% du personnel peut télé-travailler
  • leader avec des fonctions :
    • communiquer sur la vision et les valeurs
    • surveiller les résultats (qualité, quantité, comportement)
    • faciliter la vie de l’équipe (environnement de travail équitable et agréable)
  • les équipes fixent leurs objectifs qui sont :
    • qualité
    • quantité
    • attitude
  • engagement individuel devant les autres membres de l’équipe
  • directrice du bonheur (à la place de DRH)
  • simplifier tout ce qui peut l’être
• SEW-Usocome :
  • « Perf­ambiance » (moi, je suis responsable de la bonne ambiance !) :
    • conditions de travail améliorées (ergonomie, salle de sport)
    • formations pour augmenter l’autonomie des opérateurs
    • respect de l’autre
    • groupes de réflexion, de simplification et d’actions (chantiers) pour moins de hiérarchie et plus de décisions agiles
    • pas de cloisons
    • tout pour libérer les énergies et le savoir
    • mini usines
    • économies d’énergie
• Sogilis :
  • cellules de travail autonomes et autogérées
  • liberté de choisir le projet sur lequel on veut travailler
  • pas d’horaires
  • les cellules rencontrent chaque candidat
• SOL :
  • atmosphère familiale, libérée
  • recherche permanent de l’amour du client
  • les salariés ont choisi la configuration de leur siège social :
    • espace décloisonné
    • les bureaux sont nomades (on est libre de choisir)
  • vote pour la couleur des uniformes (le jaune comme soleil et bonheur)
  • nettoyer le jour pour communiquer avec les clients
  • se former pour pouvoir vendre des consommables
  • équipes autonomes par client
  • mesure de satisfaction du client mensuel via 5 émoticônes puis travail pour améliorer chaque point non excellent
  • la confiance en soi est favorisée par de nombreux moyens
  • esprit audacieux QSE (qualité, sécurité, environnement)
  • liberté des horaires
  • autonomie - chaque équipe fixe ses cibles :
    • ventes
    • degré de satisfaction du client
    • bénéfices
    • montant pour les formations
    • score d’auto-évaluation
  • flexibilité – le chef d’équipe gère son effectif
  • aucun contrôle mais responsabilité de chacun
  • information transparente pour tous (Intranet)
• Southwest Airlines :
  • partage des :
    • objectifs
    • connaissances
    • savoir-faire (flexibilité)
  • respect mutuel, attitude bienveillante, compétence relationnelle
  • culture d'entreprise basée sur la qualité des relations entre leaders, employés et partenaires en affaires
  • conscience de faire partie d’une grande famille
  • leadership (crédibilité, confiance)
  • coordination exceptionnelle dans et entre les équipes
  • mesure et évaluation de la performance entre les équipes
  • communication intensive
  • tout problème est considéré comme une opportunité d’amélioration
• Sun Hydraulics :
  • pas d’organigramme
  • pas de titres ni de descriptions de fonction
  • pas d’offices ni de barrières
  • pas de formalités de planification des projets
  • pas de critères de performance
  • libertés diverses (chacun est responsable) :
    • décisions
    • achats
  • confiance envers l’intelligence collective
  • recrutement de la bonne personne long et approfondi

• SYD Conseil :
  • conditions de bien-être matérielles :
    • espaces spacieux et agréables
    • mobilier ergonomique
  • engagement social, environnemental et sociétal fort
  • rapport d’étonnement
  • horaires souples
  • management humaniste :
    • confiance
    • autonomie
    • autodétermination
  • communication transparente des résultats
• Techné :
  • principes de management participatif :
    • confiance
    • respect
    • information permanente et transparente (les données comptables sont disponibles sur l’Intranet en direct)
  • les murs appartiennent aux salariés
  • liberté d’expression
  • responsabilité partagée
  • équipes en autogestion
  • pas de pointeuse
  • intéressement et participation aux bénéfices
  • toutes les consommations (énergie, eau, etc.) et frais de non-qualité sont affichés pour inciter à plus d’économies et d’autocontrôle
• Teractem :
  • justice et confiance a priori :
    • suppression des statuts
    • pas d’organigramme
    • pas de fiches de fonctions
    • pas de contrôles sans valeur ajoutée
  • développement personnel à son propre rythme
  • autonomie (expérimenter et même faire des erreurs)
  • être sérieux sans se prendre trop au sérieux
  • primes d’équipe
  • pas de chefs mais de coachs (facilitateurs)
  • valeurs :
    • professionnalisme
    • écoute
    • rigueur
    • esprit d'équipe
    • innovation et
    • engagement
• Toyota :
  • la direction fait entièrement confiance à la sagesse de tous les employés
  • le long terme est prioritaire dans toutes les activités
  • l’ensemble du personnel participe à la chasse aux gaspillages chaque jour
  • « faire plus avec moins » est un état d’esprit pour tous
  • 4 capacités essentielles :
    • révéler les meilleures connaissances du système et identifier les problèmes par une observation directe
    • résoudre les problèmes par ceux qui sont concernés pour acquérir de nouvelles connaissances :
      • trouver les causes premières
      • mettre en place des actions
    • diffuser la solution trouvée et les nouvelles connaissances apprises
    • améliorer continuellement les 3 premières capacités (recherche de la situation idéale)
  • flexibilité, agilité, polyvalence du personnel
  • toute activité comporte un test pour signaler un problème
  • les tâches sont standardisées (meilleure méthode connue)
  • petites équipes avec un leader facilitateur qui, entre autres explique le pourquoi et suggère le comment
  • production en flux tiré
  • le personnel est formé, responsable et apprend chaque jour :
    • tâches quotidiennes
    • résolution des problèmes
    • amélioration des processus
  • utilisation de la boîte à outils sans modération
• Treehouse :
  • semaine de 4 jours
  • pas de managers (après un vote d’adhésion à 90% du personnel)
  • liberté et responsabilité de choisir l’objet de son travail (mais on quitte un projet après l’accord de l’équipe)
  • liberté de choisir son temps de travail
  • leadership naturel (l’équipe d’un projet se forme sur la base du volontariat et le leader est suivi naturellement par les autres membres)
  • les informations sur les projets sont transparentes
  • chacun peut proposer une idée pour un nouveau projet
• Vagas :
  • chacun assume ses responsabilités à la prise des décisions
  • consensus obligatoire pour la prise de décision
  • esprit de valeurs partagées autour d’un projet commun
  • les équipes analysent tous les quinze jours l’évolution des indicateurs clés de la réalisation et cherchent des opportunités d’amélioration
  • accent sur le processus (les résultats suivront)
  • chaises vides en réunion (pour tout salarié désireux de participer au projet)
  • pas d’hiérarchie (entreprise horizontale)
  • information transparente pour tous
  • pas de managers mais des leaders naturels
  • les nouveaux candidats sont validés par consensus par les personnes ayant participé aux activités de recrutement
  • chacun est évalué annuellement par les membres de son équipe
  • liberté et autonomie des salariés
  • équilibre entre réussite professionnelle et réalisation personnelle
• Valve :
  • pas de managers
  • organisation plate
  • pas de descriptions de fonction
  • les bureaux sont sur des roues pour choisir chaque jour dans quelle équipe contribuer (« on vote avec ses pieds »)
  • 100% de votre temps est consacré à vos projets autogérés
  • liberté de créer sans peur de l'échec (chaque erreur est une opportunité pour apprendre)
  • décider sur quoi travailler peut être la partie la plus difficile de votre travail
  • leaders naturels pour servir l’équipe du projet
  • pas d’horaires fixes
  • évaluation anonyme annuelle par les autres membres (pour savoir où s’améliorer)
  • attribution de rang par les autres membres de l’équipe (pour être rémunéré correctement par rapport à la valeur contribuée)

• Whole Foods Market :
  • confiance sans réserve envers :
    • les équipes
    • la direction
  • informations transparentes sur les :
    • salaires (avec un ratio de 19 :1 maximum)
    • comptes financiers quotidiens
  • liberté et responsabilité des équipes, ce sont elles qui décident des :
    • promotions
    • embauches des nouveaux membres
    • prix de vente des produits
    • commandes
    • l’arrangement des étagères
  • les récompenses sont basées sur l’équipe
  • les équipes essayent de faire en même temps les bonnes choses pour :
    • satisfaire les clients et
    • augmenter les profits
  • compétition entre équipes
  • pas de syndicats
  • les équipes rendent compte des résultats régulièrement
  • toute réunion finit avec des appréciations bienveillantes volontaires
• Zappos :
  • à la fin de la formation d’embauche si vous décidez de ne pas rester (de ne pas adhérer à la vision, aux valeurs) on vous verse 3000 dollars
  • liberté de faire, de prendre des risques et de commettre des erreurs (sans aller jusqu’à l’insolence)
  • les équipes sont auto-organisées
  • le rôle de chacun est remis en cause en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise
  • chaque matin lors de sa connexion sur son ordinateur, une photo d'un collaborateur apparaît et on doit choisir entre 3 noms. En répondant (peu importe le bon ou le mauvais choix) apparait la fiche de présentation du collaborateur
  • tous les salariés ont un compte Twitter
  • formation encouragée des compétences (plus on est compétent plus on est payé)
  • excentricité des employés incitée (exprimer sa vraie personnalité est une condition pour plus de solutions innovantes)

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4.2 Résoudre les problèmes

 Comment résoudre un problème

Là où il y a un problème, il existe un potentiel d'amélioration. Masaaki Imai

Les problèmes peuvent être classés en :

• externes :
  • retours produits
  • réclamations
  • plaintes
  • questions clients
  • dangers, risques
• internes :
  • défauts
  • non-conformités
  • défaillances
  • anomalies
  • incidents
  • accidents
  • dysfonctionnements
  • rebuts
  • dangers, risques

Un problème peut être comparé à une maladie. Pour guérir il faut passer par cinq étapes :

• établir le diagnostic (identifier les symptômes)
• trouver les causes
• choisir le traitement
• appliquer le traitement
• observer le traitement

Pour un problème apparu en production ou lors d’une prestation nous pouvons transposer ces étapes en :

• décrire la situation (identifier et définir les effets)
• rechercher les causes premières
• choisir la solution (sans oublier d’évaluer les risques associés)
• mettre en place le plan d’actions
• suivre les actions

Remarque : pour le terme anglais "root cause" notre préférence est cause première au détriment de cause source, profonde, racine, fondamentale, principale. Ne pas confondre cause première et source du problème (l'endroit où se manifeste le problème).

Quelques outils classiques de résolution de problème ayant des points communs et des points spécifiques sont le PDCAde l’anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier (prévoir), Dérouler (faire), Comparer (vérifier), Agir. Appelé aussi cycle de Deming. Démarche classique d'amélioration continue, le A 3, le DMAIC et le 8 D (cf. § 8.3 et § 8.4).

Analyser l’information nécessaire aide à comprendre le sens (le pourquoi) de chaque décision.

Travailler en équipe et utiliser sans modération la méthode du vote pondéré est une garantie de prendre les bonnes décisions et d’obtenir de bons résultats.

Un exemple de prise de décision à l’aide de la méthode du vote pondéré se trouve dans l’annexe 03.

Quelques conditions propices pour résoudre les problèmes :

• avoir les compétences nécessaires
• faire tomber les barrières hiérarchiques
• dialoguer librement
• laisser de côté les « a priori » et les préjugés
• adopter les principes et le langage de l’approche système
• ouvrir l’esprit d’innovation
• ne pas avoir peur de se tromper
• savoir que les résultats seront récompensés

Le QQOQCCP, le remue-méninges (cf. § 8.4) et le diagramme d’Ishikawa (cf. § 8.2), nous aideront à identifier et visualiser les causes premières du problème.

L’outil le plus souvent utilisé pour classer les causes par priorité est le diagramme de Pareto (cf. § 8.2).

Choisir une solution appropriée peut être fait grâce à un outil comme la matrice de décision (cf. § 8.3) pour éradiquer définitivement le problème.

Une activité dans laquelle le leader excelle est d’enseigner les outils, méthodes, bonnes pratiques et astuces pour trouver les causes premières de chaque problème apparu. Même si parfois la solution n’est pas évidente et demande beaucoup d’efforts, de temps et de volonté.

Chaque dysfonctionnement a une cause première. Connie Borror

Ne pas appliquer des solutions familières aux problèmes est bien illustré par la blague de l’ivrogne cherchant ses clés sous un lampadaire. Quand un passant lui demande ce qu’il cherche la réponse est : mes clés pour rentrer dans ma maison. Mais où les avez-vous perdus ? Devant ma maison. Mais pourquoi chercher ici ? Parce qu’ici on voit bien !

Quelques vérités de base sur les problèmes :

• un problème signalé est mieux qu’un problème caché :
  • ne pas avoir peur de révéler un problème
  • le faire de la manière la plus simple possible
• un nouveau problème est mieux qu’un ancien problème :
  • résoudre les problèmes rapidement
  • suivre les actions mises en place
• un problème unique est mieux qu’un problème récurrent :
  • choisir la meilleure solution pérenne

Minute de détente. Cf. jeu Problème  

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4.3 Avenir de la qualité

 Management de et par la qualité, manager et leader

La qualité c'est quand le client aime le produit et le salarié aime faire le produit

Penser que faire de la qualité c’est obtenir un certificat est une pratique du passé. Parfois c’est nécessaire mais ce n’est en aucun cas suffisant. Cela peut être un bon début, mais ce ne peut être une fin en soi.

Bientôt la gestion des risques sera généralisée. Petit à petit l’efficience, la performance et l’excellence seront incontournables. Les obligations de conformité seront remplacées par l’évaluation des moyens mis en place et la mesure des résultats obtenus. De contrainte la notion qualité doit devenir un axe de progrès. Passer vers un management intégré QSEqualité, sécurité, environnement (qualité, sécurité, environnement) facilite la réponse aux diverses exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) réglementaires et permet d’optimiser (simplifier) le système de management.

L’excellence opérationnelle (la démarche EFQM) est devenue populaire comme moyen de s’auto-évaluer et de se comparer aux meilleurs, il ne faut pas s’en priver, cela ne peut qu’être bénéfique.

Le concept développement durable nous aide à avoir une approche globale de l’environnement de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12). Nous pouvons envisager l’avenir sereinement en répondant aux attentes de toutes les parties prenantes. Pour cela il faut revoir sa copie (vision, mission, valeurs, stratégie, politique…) et trouver de nouveaux compromis sur de nouvelles bases.

L’avenir du département qualité se résume dans sa raison d’être : diminuer en permanence l’écart entre la qualité réalisée et la qualité attendue par le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) ou autrement dit faire mieux, moins cher et plus vite que les concurrents grâce à un management par la qualité.

De département qualité on se dirige vers un réseau :

• de support
• d’orientation
• de coordination
• d’accompagnement
• d’aide
• d’entraide
• d’animation
• de partage

Tout comme les audits internes sont réalisés par des membres de tous les départements, la résolution de problème, le traitement des retours clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) et des non-conformités doit se faire par les équipes qui sont à l’origine des causes premières.

Certaines différences entre le management de et par la qualité sont montrées dans le tableau 4-1 (cf. aussi le tableau 3-1).

Tableau 4-1. Management de et par la qualité

On peut trouver des différences entre manager et leader. Le manager est plutôt classé dans l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) traditionnelle, le leader est plutôt classé dans l'entreprise libérée.

La figure 4-1 montre le boss (manager) comparé au leader (depuis le site):

Figure 4-1. Le boss et le leader

Le tableau 4.2 montre quelques différences entre le manager et le leader.

Tableau 4-2. Manager et leader

Minute de détente. Cf. blague "L’ingénieur et le berger"

Le reste de la formation F 50 Bonheur dans l'entreprise libérée est accessible sur cette page.

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