4 PRATIQUES

 

4.1 Bonnes pratiques

 Exemples de bonnes pratiques d'entreprise libérées

4.1

La connaissance théorique est un trésor dont la pratique est la clé. Thomas Fuller

Quelques exemples de bonnes pratiques et de témoignages dans des entreprises libérées (ou sur le chemin de la libération) :

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4.2 Résoudre les problèmes

 Comment résoudre un problème

pb

Là où il y a un problème, il existe un potentiel d'amélioration. Masaaki Imai

Les problèmes peuvent être classés en :

Un problème peut être comparé à une maladie. Pour guérir il faut passer par cinq étapes :

Pour un problème apparu en production ou lors d’une prestation nous pouvons transposer ces étapes en :

Remarque : pour le terme anglais "root cause" notre préférence est cause première au détriment de cause source, profonde, racine, fondamentale, principale. Ne pas confondre cause première et source du problème (l'endroit où se manifeste le problème).

Quelques outils classiques de résolution de problème ayant des points communs et des points spécifiques sont le PDCAde l’anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier (prévoir), Dérouler (faire), Comparer (vérifier), Agir. Appelé aussi cycle de Deming. Démarche classique d'amélioration continue, le A 3, le DMAIC et le 8 D (cf. § 8.3 et § 8.4).

Analyser l’information nécessaire aide à comprendre le sens (le pourquoi) de chaque décision.

Travailler en équipe et utiliser sans modération la méthode du vote pondéré est une garantie de prendre les bonnes décisions et d’obtenir de bons résultats.

Un exemple de prise de décision à l’aide de la méthode du vote pondéré se trouve dans l’annexe 03.enregistrement

Quelques conditions propices pour résoudre les problèmes :

Le QQOQCCP, le remue-méninges (cf. § 8.4) et le diagramme d’Ishikawa (cf. § 8.2), nous aideront à identifier et visualiser les causes premières du problème.

L’outil le plus souvent utilisé pour classer les causes par priorité est le diagramme de Pareto (cf. § 8.2).

Choisir une solution appropriée peut être fait grâce à un outil comme la matrice de décision (cf. § 8.3) pour éradiquer définitivement le problème.

Une activité dans laquelle le leader excelle est d’enseigner les outils, méthodes, bonnes pratiques et astuces pour trouver les causes premières de chaque problème apparu. Même si parfois la solution n’est pas évidente et demande beaucoup d’efforts, de temps et de volonté.

Chaque dysfonctionnement a une cause première. Connie Borror

Ne pas appliquer des solutions familières aux problèmes est bien illustré par la blague de l’ivrogne cherchant ses clés sous un lampadaire. Quand un passant lui demande ce qu’il cherche la réponse est : mes clés pour rentrer dans ma maison. Mais où les avez-vous perdus ? Devant ma maison. Mais pourquoi chercher ici ? Parce qu’ici on voit bien !

Quelques vérités de base sur les problèmes :

Minute de détente. Cf. jeu Problème  

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4.3 Avenir de la qualité

 Management de et par la qualité, manager et leader

avenir

La qualité c'est quand le client aime le produit et le salarié aime faire le produit

Penser que faire de la qualité c’est obtenir un certificat est une pratique du passé. Parfois c’est nécessaire mais ce n’est en aucun cas suffisant. Cela peut être un bon début, mais ce ne peut être une fin en soi.

Bientôt la gestion des risques sera généralisée. Petit à petit l’efficience, la performance et l’excellence seront incontournables. Les obligations de conformité seront remplacées par l’évaluation des moyens mis en place et la mesure des résultats obtenus. De contrainte la notion qualité doit devenir un axe de progrès. Passer vers un management intégré QSEqualité, sécurité, environnement (qualité, sécurité, environnement) facilite la réponse aux diverses exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) réglementaires et permet d’optimiser (simplifier) le système de management.

L’excellence opérationnelle (la démarche EFQM) est devenue populaire comme moyen de s’auto-évaluer et de se comparer aux meilleurs, il ne faut pas s’en priver, cela ne peut qu’être bénéfique.

Le concept développement durable nous aide à avoir une approche globale de l’environnement de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12). Nous pouvons envisager l’avenir sereinement en répondant aux attentes de toutes les parties prenantes. Pour cela il faut revoir sa copie (vision, mission, valeurs, stratégie, politique…) et trouver de nouveaux compromis sur de nouvelles bases.

L’avenir du département qualité se résume dans sa raison d’être : diminuer en permanence l’écart entre la qualité réalisée et la qualité attendue par le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) ou autrement dit faire mieux, moins cher et plus vite que les concurrents grâce à un management par la qualité.

De département qualité on se dirige vers un réseau :

Tout comme les audits internes sont réalisés par des membres de tous les départements, la résolution de problème, le traitement des retours clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) et des non-conformités doit se faire par les équipes qui sont à l’origine des causes premières.

Certaines différences entre le management de et par la qualité sont montrées dans le tableau 4-1 (cf. aussi le tableau 3-1).

Tableau 4-1. Management de et par la qualité

 Domaine  Management de la qualité (démarche système)   Management par la qualité (démarche excellence)
 Achats  Prévisions  Demande client
 But   Amélioration de l’efficacité  Amélioration de l’efficience
 Démarche  Changements  Améliorations à petits pas
 Documentation  Statique  Dynamique (management visuel)
 Exigences  Produit, système  Client, société
 Hiérarchie  Organisation en silos  Structure transversale
 Manière d’expliquer  Comment  Pourquoi
 Mesurage  Respect exigences  Évaluation résultats
 Orientation  Produits, clients  Marché, développement durable
 Résolution de problème  Département qualité  Membres des équipes
 Responsabilité de la qualité  Département qualité  Membres des équipes
 Style  « Carotte et bâton »  Implication des équipes
 Système de management  Politique, revue de direction  Vision, mission et valeurs partagé

On peut trouver des différences entre manager et leader. Le manager est plutôt classé dans l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) traditionnelle, le leader est plutôt classé dans l'entreprise libérée.

La figure 4-1 montre le boss (manager) comparé au leader (depuis le site):

Figure 4-1. Le boss et le leader

Le tableau 4.2 montre quelques différences entre le manager et le leader.

Tableau 4-2. Manager et leader

 Manager  Leader
 Le manager s’occupe du comment  Le leader explique le pourquoi
 Le manager commande  Le leader pose des questions 
 Le manager dit "je"  Le leader dit "nous"
 Le manager est centré sur les actions et la performance  Le leader est centré sur les gens et l'autonomie
 Le manager planifie  Le leader expérimente
 Le manager fait bien les choses  Le leader fait les bonnes choses
 Le manager accepte et maintient le statu quo  Le leader gère le changement et innove
 Le manager filtre l'information  Le leader partage l'information
 Le manager évalue les suggestions  Le leader encourage les suggestions
 Le manager s'attaque aux effets  Le leader s'attaque aux causes premières
 Le manager compte sur le contrôle  Le leader compte sur la confiance
 Pour le manager les gens sont une ressource  Pour le leader les gens sont uniques
 Le manager détermine les règles et les méthodes  Le leader crée des conditions favorables pour que les gens donnent le meilleur de soi
 Le manager est responsable de l’obtention des résultats  Le leader développe la vision du futur, montre la bonne direction
 Le manager diffuse la culture d’entreprise  Le leader construit la culture d’entreprise

Minute de détente. Cf. blague "L’ingénieur et le berger"

Le reste de la formation F 50 Bonheur dans l'entreprise libérée est accessible sur cette page.

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