3 L'entreprise

 

3.1 Types d'entreprises

  L'entreprise traditionnelle, l'entreprise libérée, la SCOP, le Lean

3.1

 

3.1.1 Traditionnelle

Aucune entreprise ne peut réussir, au moins à long terme, si les profits sont son principal objectif. Ricardo Semler

L’organisation scientifique du travail (Frederick Taylor, fin du XIX siècle) a contribué à l’essor de l’industrie de masse.

C’est la théorie X de McGregor (cf. § 1.3) et son environnement de commande et de contrôle :

Dans l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) traditionnelle :

Les résultats sont de plus en plus décevants suite à la faible motivation (engagement) du personnel.

 

3.1.2 Libérée

Le prix de la liberté est la responsabilité. Douglas McGregor

Depuis la moitié du XX siècle l’offre est plus forte que la demande, le produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2), le service et le travail sont devenus plus complexes. Une nouvelle organisation est née.

C’est la théorie Y de McGregor (cf. § 1.3) et son environnement de partage du pouvoir :

Dans l'entreprise libérée :

Les résultats sont très positifs suite à la forte motivation (engagement) du personnel.

L’une des premières entreprisesstructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) à mettre en place une organisation libérée est W. L. Gore & Associates, créée en 1958 et connue par ses innombrables innovations (GORE-TEX et milliers d’autres).

Pour le marché l'entreprise libérée est surtout :

Pour rendre les gens heureux au travail on doit libérer leurs énergies sur la base du volontariat. C’est choisir de partager :

Histoire vraie

En 1976 Herbert Lefcourt réalisa l’expérience suivante : deux groupes devaient résoudre quelques énigmes de type casse-tête et rébus dans un environnement sonore très agressif (discussions vives en langues étrangères et divers bruits désagréables).

Le deuxième groupe avait un bouton pour couper le bruit. Il résolut 5 fois plus d’énigmes que le premier groupe.

La surprise est que personne du deuxième groupe n’utilisa à aucun moment le bouton.

Mais savoir que la décision d’activer le bouton était à leur disposition explique toute la différence.

 

3.1.3 Comparaison

La confiance rapporte plus que le contrôle. Jean-François Zobrist

La figure 3-1 montre la structure classique (pyramide traditionnelle), la structure agile (pyramide inversée) et la structure de cercles (équipes autogérées). Les deux dernières structures sont des variantes de l'entreprise libérée.

 

structures
Figure 3-1. Les trois structures

Dans le tableau 3-1 sont montrées quelques différences entre les entreprisesstructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) traditionnelles et libérées.

Tableau 3-1. Comparaison entre les deux types d’entreprises

  Sujet    Entreprise traditionnelle (« comment »)  Entreprise libérée (« pourquoi »)
 Acquis  Privilèges pour certains  Egalité pour tous
 Activités hors travail  Quasi inexistantes  Equipes sportives, amicales, associations d’intérêt et de loisir
 Amélioration  Equipes techniques, matériel très moderne (percée technologique), nouveau projet   Ensemble du personnel, peu de frais (bon sens, détrompeurs), régulièrement
 But (finalité)  Gagner de l’argent    Ravir le client de façon rentable
 Cible  Satisfaction client  Satisfaction parties prenantes
 Commercial  Vendre ce que l'on peut faire  Faire ce dont le client a besoin
 Compétences  Personnel spécialisé  Développement polyvalent
 Comportement basé sur  Des règles, la méfiance  Des valeurs, la confiance
 Créativité   Limitée   Forte
 Décisions  Approuvées et validées par la hiérarchie  Prises au plus bas niveau avec le processus solliciter les avis
 Dépenses  Limitées à chaque niveau, validées  Pas de limites mais obligation de solliciter les avis
 Développement personnel  Formation  Education
 Diriger  Prévoir, gérer, commander  Sentir, servir, suggérer
 Discipline  Contre les 3% perturbateurs  Confiance (« l’homme est bon »)
 Engagement du personnel  Passif, minimal  Volontaire, profond
 Environnement économique  L’offre dépasse la demande

 L’offre anticipe la demande

 Evénement imprévu  Peur, attente de décision de la hiérarchie  Opportunité d’apprendre, de s’adapter et d’améliorer
 Fonction  Description de fonction, titre  Engagement, polyvalence
 Fournisseur  Recherche du prix le plus bas  Partenariat à long terme
 Heures de travail  Fixes, pointeuse  Flexibles, engagement individuel
 Hiérarchie  Pyramide, départements cloisonnés, quelques niveaux  Cercles, structure horizontale, pas de barrières, très peu de niveaux
 Information  Filtrée, source de pouvoir  Transparente pour tous
 Innovation  Si problème le responsable est blâmé  Chacun a droit à l'erreur
 Inspection  Inspecter le produit par un département spécialisé   Inspecter le processus par les opérateurs
 Leadership  Commander, contrôler, gérer le personnel et les ressources  Faciliter, libérer la créativité, servir les autres
 Liberté  Ce qui n’est pas autorisé est interdit   Ce qui n’est pas interdit est autorisé
 Management  De haut en bas, je commande, tu obéis  Responsabilités déléguées jusqu’à l’opérateur (autonomie)
 Manière de gérer  Management (maintenir le système)   Leadership (enrichir la culture)
 Marché  Gagner plus de parts  Devenir et rester le meilleur
 Mission  Créer plus de valeur pour les actionnaires  Créer plus de bonheur et de valeur pour toutes les parties prenantes
 Motivation  Primes, stabilité, reconnaissance  Epanouissement de soi, plaisir, responsabilité
 Pénalités  Peur du chef  Regard des co-équipiers
 Personnel  Ressources humaines  Richesses humaines
 Petit problème   Souvent ignoré, oublié, n’est jamais une priorité, département qualité  Tout problème (petit ou grand) est toujours considéré par tous comme une opportunité d’amélioration
 Pouvoir  Centralisé   Partagé
 Primes   Résultat individuel  Efforts d’équipe
 Organisation  Rigide  Agile
 Qualité  Conformité, satisfaire les exigences du produit, inspections multiples  Engagement, satisfaire les exigences du client, auto-qualité par l’opérateur 
 Recrutement  Correspondre à la description de fonction  Convenir à l’état d’esprit de l’équipe et à la finalité de l’entreprise
 Relation au travail  Les cadres sont les experts. Ils dirigent et surveillent  Les opérateurs connaissent le mieux le travail et participent aux décisions
 Relation avec le client  Satisfaction  Étonnement
 Relation avec le personnel  Payé et récompensé  Respecté, épanoui 
 Relation opérateur-responsable  L’opérateur va voir le responsable  Le responsable va voir l’opérateur
 Responsabilité  Le manager est responsable, le personnel rend des comptes  Le personnel est responsable, le manager rend des comptes
 Responsabilité de la qualité  Le département qualité trie, inspecte, surveille, gère et décide  Tous sont impliqués dans les processus et l’amélioration continue
 Responsable de haut niveau  Délègue, n’entre pas dans les détails  Participe dans les équipes d’amélioration, répand le savoir « bien voir les gaspillages »
 Responsable de proximité  Transmet les ordres d’en haut vers le bas  Se comporte comme un entraîneur qui anticipe, écoute les suggestions, aide et donne l’exemple
 Surveillance  Conformité, ventes  Performance, profits
 Structure  Pyramide, fonctions  Equipes autogérées, engagements
 Suggestions  Pour plaire au chef   Pour améliorer le processus et l’environnement de travail
 Valeurs  Savoir-faire  Aimer-faire
 Vision et stratégie  Développée et promue par la direction  Elaborée par l’intelligence collective et soutenue par la direction
 

3.1.4 Cas spécifiques

 

3.1.4.1 SCOP

Une autre façon d’entreprendre

La Scop (société coopérative ouvrière de production) est une entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) participative (le personnel est prioritaire par rapport au capital, qui lui-même est subordonné au travail). Exemples Mondragon, Up (avant Chèque Déjeuner).

La gouvernance est démocratique (lors de l'assemblée générale chaque associé dispose d’une voix). Les dirigeants doivent rendre des comptes devant l’ensemble des associés. Toutes les informations financières sont transparentes et consultables par tous.

Chaque associé a aussi des devoirs : il est responsable de sa performance devant les autres associés.

La répartition des bénéfices est équitable et fixée par la loi.

La liberté d’adhésion est garantie (en moyenne 80% des salariés en Scop deviennent associés au bout de deux ans d'ancienneté).

Possibilité de points faibles :

 

3.1.4.2 Lean

Le Lean est comme un muscle ; plus il est utilisé, plus il se raffermit. Jamie Flinchbaugh

Lean : philosophie, démarche, méthode, manière de voir, d’apprendre et de penser pour atteindre l’excellence opérationnelle

Une entreprise ayant adopté la démarche Lean (cf. § 7.4) utilise souvent le meilleur des pratiques d’organisation et des outils du passé parmi lesquels la philosophie Kaizen (cf. § 7.2) a une place incontournable. Exemple Toyota.

Kaizen : du japonais kai - changement, zen - mieux. Amélioration continue pas à pas pour créer plus de valeur et moins de gaspillages. Démarche fondée sur le bon sens et sur la motivation du personnel

Quelques conditions nécessaires pour qu’une entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) s’engage avec une perspective de succès dans le voyage Lean :

Vous pouvez vérifier l’engagement de votre directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à la démarche Lean avec un test dans l’annexe 01.enregistrement

L’amélioration continue est comme un cœur qui bat sans répit et fait partie intégrante de la culture d'entreprise. Les opportunités d’améliorations sont infinies, mais comme le temps et les ressources ne le sont pas, bien choisir ses priorités.

Possibilité de points faibles :

Plus de 400 activités par rapport aux échecs et succès de la démarche Lean sont listés dans l’annexe 02.enregistrement

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3.2 L'entreprise libérée

Principes, vision, exemples, partager le pouvoir, culture d'entreprise

3.2

 

3.2.1 Principes

Si tu veux aller vite, va tout seul. Si tu veux aller loin, allons ensemble. Proverbe africain

Quelques principes et méthodes que l’on retrouve dans les entreprises libérées :

La libération ne supprime pas le pouvoir, elle le transforme en le partageant et en responsabilisant l’ensemble du personnel.

Un lieu de travail où règne le bonheur exige une grande autodiscipline. Liisa Joronen

La liberté ne veut pas dire anarchie car quand chaque personne assume ses nouvelles responsabilités elle :

 

3.2.2 Partager la vision

Une vision sans action est un rêve. Une action sans vision est un cauchemar. Proverbe japonais

Quelques notions :

Quand il y a une véritable vision (par opposition à la bien trop familière "déclaration de vision"), les gens excellent et apprennent, non pas parce qu'on le leur dit, mais parce qu'ils le veulent. Peter Senge

On peut commencer par poser ces questions :

La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) assure les conditions nécessaires à la création et l’approbation d’une vision de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) (avec la participation active de l’ensemble du personnel et si approprié des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)). L’adhésion du personnel sera gagnée avec une explication convaincante et une discussion approfondie.

Chaque membre du personnel peut choisir sur un papier ses valeurs essentielles et souhaitées, les membres de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) font de même puis on compare les résultats. Un consensus devra être trouvé sur un nombre restreint de valeurs identitaires.

Pour chaque valeur choisie on peut réaliser une enquête avec l’ensemble du personnel. L’enquête consiste à établir une liste plus ou moins longue de tous les types de comportements sur lesquels une majorité peut être dégagée (cf. la cinquantaine d’exemples convaincants dans le livre de Laurence Vanhée « Happy RH », pages 118 à 122). Et ensuite trouver un moyen adapté pour communiquer sur cette liste.

La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) reste le garant de la vision, des valeurs, de la culture d'entreprise. Elle ne peut imposer sa vision mais elle peut influencer sur les conditions qui aideront le personnel à y adhérer.

Plus de liberté, d’autonomie et de responsabilité conduisent à plus de bonheur et de performance car on sait pourquoi on travaille.

Faire de l'argent pour une entreprise est comme l'oxygène pour une personne ; si vous n’en avez pas assez, vous êtes perdu. Peter Drucker

Donc l’argent est une condition, ce n’est pas une finalité.

Quelques exemples dignes d’inspiration :

Quand la vision est partagée par tous, la vitesse de croisière est optimale car tous rament dans la même direction.

 

3.2.3 Partager le pouvoir

Toutes les décisions doivent être prises à l’échelon le plus bas possible dans l’organisation. Robert Townshed

Partager le pouvoir c’est déléguer la responsabilité aux autres, garder un intérêt pour le travail et les résultats, savoir quand proposer une aide.

Une décision est prise soit par :

Les avantages du processus solliciter les avis (cf. le livre de Dennis Bakke La Joie au travail) :

Les 7 niveaux possibles de délégation (cf. le livre de Jurgen Appelo Management 3.0 Workout et le jeu « Délégation Poker ») :

  1. annoncer : je prends la décision et je l’annonce à l’équipe
  2. vendre : je prends la décision et j’essaye de faire adhérer l’équipe
  3. consulter : je consulte l’équipe puis je prends la décision
  4. accord : je discute pour parvenir à une décision commune (consensus)
  5. conseiller : l’équipe me consulte et prend la décision
  6. informer : l’équipe prend la décision et m’informe
  7. déléguer : l’équipe prend la décision sans me consulter ni m’informer

Quelques pistes pour lâcher du lest :

Histoire vraie

Irv Refkin dit que « La confiance fait gagner de l’argent ».

Pour sécuriser et distribuer les outils dans son entreprise de réparation son adjoint lui proposa d’embaucher un magasinier. Résultat : salaire de 35 000 dollars et des queues le matin pour prendre les outils et des queues le soir pour rendre les outils. 

Solution : transformer le magasin à outils en libre accès et trouver un autre travail pour le magasinier. Résultat après un an : une perte de 2000 dollars pour des outils disparus ou volés et aucune queue devant le magasin.

Minute de détente. Cf. jeu Déléguer le pouvoir

 

3.2.4 Enrichir la culture d'entreprise

Personne ne peut siffloter seul une symphonie ; seul un orchestre peut l’interpréter. Halford Luccock

La culture d'entreprise est un état d’esprit qui dépend surtout :

Adopter la culture d'entreprise c’est accepter :

Notre comportement, le langage commun et nos actions se trouvent dans le cercle extérieur (visible) de notre personnalité, cf. figure 3-2.

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Figure 3-2. Les cercles de la personnalité

Les cercles (intérieurs) sont cachés et sont :

Notre attitude est le fruit de nos valeurs et de nos croyances. Notre comportement dépend de notre attitude.

On peut toujours choisir son attitude au travail. Stephen Lundin

Changer les valeurs, croyances et attitudes est une tâche très difficile. Mais changer l’environnement peut facilement faire évoluer notre comportement (cf. § 6.3).

Histoire vraie

Au début des années 2000 John Iwata, conseiller de la direction d’IBM, proposa d’allouer 5000 dollars à chaque manager pour des frais urgents, sans approbation ni explication.

Avec ses 30 mille managers cela faisait 150 millions de dollars de dépenses sans contrôle.

Mais il faut mettre en place des procédures spécifiques pour contrôler ces millions dirent les gens du département de la finance.

Non, répondit le directeur Sam Palmisano. C’est de la confiance. C’est un pari sur la confiance de 150 millions de dollars.

Un an après on constata que seulement 150 000 dollars étaient dépensés.

Changer la culture demande du temps et des exemples surtout pour lutter contre les habitudes et la peur du nouveau.

Quelques pistes pour enrichir la culture d'entreprise dans l’équipe autonome et son leader naturel (il s’impose sur le terrain par sa bienveillance et son dévouement au service de l’équipe) :

Pour donner le meilleur de soi il faut réunir des conditions comme :

 

3.2.5 Mise en place

 Avancer vers l’entreprise libérée est un voyage d’apprentissage dans lequel chacun doit trouver son propre chemin

Transformer l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) c’est changer :

Cette libération est un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) permanent qui demande beaucoup :

Chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est unique, ce qui implique qu’il faut trouver son rythme pour adapter la transformation à :

L’initiative ne peut venir que de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à son plus haut niveau, car c’est la seule qui a la possibilité de changer de fond en comble les structures de base. Ce qui implique :

Obtenir l’accord du propriétaire légitime de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est une condition incontournable pour se lancer dans la libération des énergies du personnel.

L’adhésion de l’ensemble du personnel viendra petit à petit.

Demander à beaucoup de personnes régulièrement ce qui peut améliorer l’environnement de travail est un moyen de savoir ce que les gens désirent (ce qui les rendra plus heureux et donc plus performants).

Montrer où l’on veut aller, expliquer pourquoi (c’est souvent pour ne pas disparaitre), vanter le projet (ce sera mieux qu’avant), écouter les opinions, discuter ensemble des premiers pas.

Quelques étapes pour avancer sereinement vers l'entreprise libérée :

Histoire (presque) vraie

Au début du XX siècle deux commerciaux sont envoyé en Afrique pour évaluer le marché des chaussures. Leurs télégrammes :

  • c’est une véritable catastrophe. Ils ne portent pas de chaussures
  • c’est une opportunité fantastique. Ils ne portent pas encore de chaussures

Quelques pistes pour mieux progresser :

L'erreur est humaine, mais persévérer est diabolique. Proverbe latin

 Pièges à éviter :

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