3 Approche processus
- 3.1 Types de processus
- 3.1.1 Les processus de management
- 3.1.2 Les processus de réalisation
- 3.1.3 Les processus de support
- 3.2 Cartographie
- 3.3 Approche processus
3.1 Types de processus
Types de processus, de management, de réalisation, de support
Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne savez pas ce que vous faites. Edwards Deming
Le mot processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) transforme les éléments d'entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a trois éléments de base : entrées, activités, sorties. .jpg)
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer un produit).
- répétable
- prévisible
- mesurable
- définissable
- dépendant de son contexte
- responsable de ses fournisseurs
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est défini entre autres par :
- son intitulé et son type
- sa finalité (pourquoi?)
- son bénéficiaire (pour qui?)
- son domaine et activités
- ses déclencheurs
- ses documents et enregistrements
- ses éléments d'entrée
- ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
- ses contraintes
- son personnel
- ses ressources matérielles
- ses objectifs et indicateurs
- son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
- ses moyens d'inspection (surveillance, mesure)
- sa cartographie
- son interaction avec les autres processus
- ses risques et écarts potentiels
- ses opportunités d'amélioration continue
Une revue de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est conduite périodiquement par le pilote du processus (cf. annexe 02). 
Les composantes d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont montrées dans la figure 3-1 :
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Figure 3-1. Composantes d'un processus
La figure 3-2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :
- quelles matières, quels documents, quels outils ? (entrées)
- quel intitulé, quelle finalité, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus)
- quels produits, quels documents ? (sorties)
- comment, quelles inspections ? (méthodes)
- quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
- qui, avec quelles compétences ? (personnel)
- avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)
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Figure 3-2. Certains éléments d'un processus
Souvent l'élément de sortie d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l'élément d'entrée du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant.
Vous pouvez trouver quelques dizaines d’exemples de fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l’ensemble de documents E 02 et des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) spécifiques dans l’annexe 03.
Toute entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) peut être considérée comme un macro processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1), avec sa finalité, ses éléments d'entrée (besoins et attentes des parties prenantes) et ses éléments de sortie (produits/services pour satisfaire aux exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) des parties prenantes).
Notre préférence pour identifier un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire, vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) du département de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ou de la procédure et rappeler la finalité du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d'importance au classement des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (parfois c'est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) entrent dans un des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
3.1.1 Les processus de management
Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils participent à l'organisation globale, à l'élaboration de la politique, au déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation et de support.
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivants peuvent intégrer cette famille, cf. annexe 03 :
- gérer les réclamations
- faire face aux risques
- améliorer
- auditer
- réaliser la revue de direction
3.1.2 Les processus de réalisation
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation (opérationnels) sont liés au produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2), augmentent la valeur ajoutée et contribuent directement à la satisfaction des parties prenantes.
Ils sont principalement :
- gérer les droits des patients
- gérer les réactifs et consommables
- gérer les fournisseurs
- prélever les échantillons
- transporter les échantillons
- réceptionner les échantillons
- sécuriser les échantillons
- valider les méthodes d’analyse
- contrôler la qualité en interne
- comparer ses performances
- valider les comptes rendus des résultats
- conserver les échantillons
- gérer la continuité d’activité
- maîtriser les non-conformités
- réaliser les actions correctives
- gouverner les EBMD
3.1.3 Les processus de support
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Ils ne sont pas liés directement à une contribution de la valeur ajoutée du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) mais sont toujours indispensables.
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) support sont souvent :
- gérer le personnel
- gérer les installations
- gérer les équipements
- maîtriser les données
- gérer la documentation
- dispenser la formation
- gérer les moyens d’inspection
- tenir la comptabilité
3.2 Cartographie
Cartographie, maison des processus
La cartographie des processus n'est pas un dessin, c'est le miroir de l'organisation. Si le miroir est flou, la gestion l'est aussi
La cartographie des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est par excellence un travail pluridisciplinaire. Ce n'est pas une exigencebesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) formelle de la norme ISO 15189 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et quelques interactions sont montrés dans la figure 3-3.
Figure 3-3. La maison des processus
La cartographie permet, entre autres :
- d'obtenir une vision globale de l'entreprise
- d'identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
- de définir des règles (simples) de communication entre les processus
Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiels. Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiel peut contenir quelques sous-processus, par exemple dans un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) "Développer le système de management (SM)" peuvent entrer les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) :
- élaborer la stratégie
- faire face aux risques
- définir la politique
- gérer les réclamations
- réaliser la revue de direction
- déployer les objectifs
- piloter les processus
- améliorer
- auditer
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Minute de détente. Jeu : Processus
3.3 Approche processus
Approche processus et amélioration continue
Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard
Le quatrième principe de management de la qualité est « Approche processus », cf. ISO 9000, 2.3.4. Certains bénéfices :
- obtenir une vision globale de l’entreprise grâce à la cartographie
- identifier et gérer les responsabilités et ressources
- atteindre une gestion efficace de l’entreprise en s’appuyant sur les indicateurs des processus
- gérer les risques pouvant influer sur les objectifs
Approche processus: management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) intégrée au cours du développement, la mise en œuvre et l'amélioration continue d'un système de management permet d’atteindre les objectifs liés à la satisfaction des parties prenantes, comme le montre la figure 3-4.
Figure 3-4. Modèle d’un SM basé sur l'approche processus et l'amélioration continue
L'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) (cf. annexe 04) :
- souligne l'importance :
- de comprendre et de satisfaire les exigences des patients
- de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
- réclamations
- non-conformités
- de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus
- d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
- de la valeur ajoutée des processus
- repose sur :
- l'identification méthodique
- les interactions
- la séquence et
- le management des processus qui consiste à :
- déterminer les objectifs et leurs indicateurs
- piloter les activités associées
- analyser les résultats obtenus
- entreprendre des améliorations en permanence
- permet :
- de mieux visualiser les données d'entrée et de sortie et leurs interactions
- de clarifier les rôles et responsabilités exercées
- d'affecter judicieusement les ressources nécessaires
- de faire tomber des barrières entre les départements
- de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
- et assure à long terme :
- la maîtrise
- la surveillance et
- l’amélioration continue des processus
- la gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
- blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai)
- la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)
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Minute de détente. Concerto pour violon de Paganini réalisé avec des expressions faciales