F 53v20D - Démonstration gratuite de la formation en ligne Gestion de projet ISO 21502

 

4 Concepts

• 4.1 Aperçu
• 4.2 Contexte
• 4.3 Gouvernance
• 4.4 Cycle de vie
• 4.5 Organisation
• 4.6 Compétences

 

4.1 Aperçu

Projets, gestion de projet

Le but ultime d'un projet est très simple : faire de l'argent ou économiser de l'argent. Gary Heerkens

4.1.1 Généralités

La figure 4-1 montre le contexte et l’environnement d’un projet. Un projet peut être indépendant ou faire partie d’un programme ou d’un portefeuille.

Figure 4-1. L’environnement de la gestion de projet

4.1.2 Projets

Les travaux (opérations) de chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ont pour but d’atteindre les objectifs fixés. Le projet est unique et temporaire, tandis que les opérations sont permanentes et reproductibles (fabriquer un produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2), réaliser un service). 

L’objectif d’un projet est d’obtenir des résultats et de réaliser des bénéfices.

Certains facteurs contribuent à différencier les projets sont, par exemple :

•    le contexte, l’environnement
•    les parties prenantes
•    les objectifs
•    les livrables
•    les ressources
•    les contraintes
•    les méthodes

4.1.3 Gestion de projet

La gestion de projet inclut des pratiques afin de lancer, planifier, piloter, mettre en œuvre, maîtriser, suivre et clôturer le projet. 

Les pratiques de gestion des ressources et de motivation des membres de l’équipe font parties de l’ensemble des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de gestion du projet.

Minute de détente. Jeu : Contexte de l'entreprise

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4.2 Contexte

Impact du contexte, analyses PESTEL et SWOT, stratégie, clients et fournisseurs, contraintes, projet, programme et portefeuille

 

4.2.1 Impact du contexte

Pour réaliser avec succès un projet il faut comprendre et évaluer tout ce qui peut influencer sur la performance du projet. Il convient d’engager une réflexion après quelques activités essentielles :

• identifier, comprendre et évaluer les besoins des parties prenantes (cf. § 4.5.10)
• analyser les facteurs (obstacles) pouvant influencer sur l’atteinte des objectifs
• dresser un diagnostic approfondi du contexte unique dans lequel se trouve l’entreprise en prenant en compte les enjeux (facteurs) :
  • externes comme l’environnement :
    • social
    • réglementaire
    • économique
    • technologique 
    • concurrentiel
  • internes comme :
    • les aspects spécifiques de la culture d’entreprise :
      • vision
      • raison d’être, finalité, mission
      • valeurs essentielles
    • les besoins et attentes des :
      • travailleurs
      • parties prenantes
    • les produits et services
    • les infrastructures
    • les conditions de travail
    • l’organisation du travail
• surveiller et passer en revue régulièrement toute information relative aux enjeux externes et internes

Les analyses PESTEL et SWOT peuvent être utiles pour une analyse pertinente du contexte de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) (cf. annexe 08).

Dans l’annexe 08 vous pouvez trouver aussi des outils concernant la résolution des problèmes comme :

• 5 P
• 8 D
• A 3
• Analyse des causes premières
• Analyse par arbre de défaillance
• Remue-méninges

Une liste des enjeux externes et internes peut être réalisée par une équipe pluridisciplinaire. Chaque enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise. La priorité est donnée aux enjeux très influents et pas du tout maîtrisés.

4.2.2 Stratégie 

En affaires, la stratégie devrait signifier qu'une seule chose: générer un avantage concurrentiel durable. Robert Waterman

L’orientation stratégique de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est basée sur :

• la vision – notre finalité (ce que l’on veut devenir)
• la mission – notre raison d’être (ce que nous faisons pour réaliser notre vision)
• la culture d’entreprise - nos valeurs (ce en quoi nous croyons)

Tout projet réussi contribue à créer de la valeur ajoutée en saisissant des opportunités et en obtenant des bénéfices pour les parties prenantes et donc participe à l’atteinte des objectifs stratégiques.

La valeur ajoutée pour l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est créée quand les bénéfices du projet permettent de rentabiliser les investissements.  

Entrer dans le monde merveilleux des projets c’est souvent assouvir ses ambitions et réaliser son rêve.

Exemples d’opportunités :

• un besoin :
  • du client
  • de l’entreprise
  • du fournisseur
• une demande du marché
• une exigence légale

4.2.3 Clients et fournisseurs

C’est exactement ce que j’ai demandé, mais ce n’est pas ce que je veux. Client

Un projet peut être considéré comme provenant d’un clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) ou d’un commanditaire mais aussi être confié à un fournisseur ou un sous-traitant. Un exemple est la construction de routes, de voies ferrées ou d’un système informatique.

Parfois les relations client-fournisseur sont source de confusion car ces relations sont multi directionnelles.

Afin de diminuer les conflits chaque partie du contrat peut identifier :

• la gouvernance et son cadre
• la structure de l’équipe de projet
• les parties prenantes du projet
• les pratiques de travail (en lien avec le cycle de vie du projet et sa livraison)

Contrat : accord d’engagement mutuel par lequel le fournisseur doit fournir le produit, le service ou le résultat spécifié, en contrepartie duquel l’acheteur doit le payer (PMBOK)

4.2.4 Contraintes

Les résultats du projet sont souvent tributaires des contraintes suivantes :

• la date de livraison du projet
• le budget alloué
• la disponibilité :
  • de financement
  • des moyens humains
  • des ressources matérielles
• la sécurité et la santé du personnel
• le niveau du risque acceptable
• les impacts sociaux, environnementaux et écologiques du projet
• les exigences des lois et réglementations 
• les normes qualité

Budget : estimation de l’ensemble des dépenses et des recettes du projet

Les contraintes sont souvent interdépendantes ; les comprendre et passer en revue régulièrement est un prérequis pour le succès de chaque projet.

Réaliser une liste des contraintes par priorité est un avantage afin de prendre les bonnes décisions au bon moment.

4.2.5 Projet, programme et portefeuille

Un projet peut être indépendant, faire partie d’un programme ou d’un portefeuille, cf. l’ISO 21503 et l’ISO 21504 (le § 2.1). 

Comme le montre la figure 4-2, quand le projet fait partie d’un portefeuille ou d’un programme, ses objectives et sa gouvernance sont alignés directement au portefeuille ou au programme.

Figure 4-2. Le projet, le programme et le portefeuille  

Minute de détente. Jeu : Problème

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4.3 Gouvernance

Cadre de gouvernance, étude d'opportunité

 

La gestion de projet comporte deux aspects majeurs : l'art - diriger les gens sur le projet et la science - définir et coordonner le travail à faire. Gary Heerkens

4.3.1 Cadre de gouvernance

Il est recommandé que le cadre de gouvernance inclue les principes, politiques et cadres par lesquels l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) dirige, autorise et maîtrise le projet. 

Il est important pour la gouvernance de superviser des sujets comme :

• les politiques, processus et méthodes utilisés pour les activités et pratiques de gestion de projet
• la gestion des cadres (exemple, le cycle de vie de projet, cf. § 4.4)
• les rôles et responsabilités (exemple les limites pour les prises de décision, cf. § 4.5)

La responsabilité du maintien de la gouvernance du projet est souvent attribuée au commanditaire du projet (cf. § 4.5.4) ou au comité de projet (cf. § 4.5.3).

4.3.2 Étude d’opportunité

L’étude d’opportunité fournit une base pour la gouvernance du projet. Il est nécessaire pour l’étude d’opportunité d’être utilisée pour justifier le lancement et la poursuite d’un projet et d’inclure (ou faire référence) :

• les objectives à atteindre
• l'alignement stratégique
• les bénéfices potentiels à réaliser
• les mesures définies pour évaluer la valeur créée
• le niveau de risque acceptable de l’entreprise
• les exigences en matière de budget, d’échéancier et de qualité
• les perturbations d’autres opérations de l’entreprise
• l'engagement des parties prenantes et la gestion des relations
• l’utilisation des ressources du personnel et des ressources matérielles
• les compétences, connaissances et capacités requises
• le domaine d’application visé
• la présentation de scénarios
• l'approche de gestion proposée
• la capacité à maintenir les activités commerciales et organisationnelles à travers le changement

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4.4 Cycle de vie

Cycle de vie du projet, considérations

 

Il est recommandé de prendre en compte les considérations suivantes lors de la définition du cycle de vie du projet : 

• la gouvernance organisationnelle et de projet
• la nature du projet
• les risques
• les contraintes
• les facteurs internes et externes

Un exemple d’étapes et des jalons (J) du cycle de vie d’un projet est montré dans la figure 4-3 et les relations avec les pratiques intégrées et de projet.

Il est important pour chaque étape d’avoir un début et une fin, chaque jalon (point de décision) d’être lié à une décision, aux livrables, aux résultats. Il convient de lier l’autorisation de passer à l’étape suivante à la validation de critères spécifiques.  

Figure 4-3. Le cycle de vie et les pratiques intégrées et de projet

Minute de détente. Jeu : Procédure

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4.5 Organisation

Organisation du projet, entreprise commanditaire, comité de projet, commanditaire du projet, assurance, responsable de projet, bureau de projet, responsable de lot de travaux, membres de l'équipe, parties prenantes, autres rôles

 

4.5.1 Organisation du projet

Maîtriser une organisation est un art, pas une science

La finalité de l’organisation du projet est de définir les rôles, responsabilités et autorités des parties prenantes en attribuant à chaque rôle un nom. 

Le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5), le fournisseur ou le sous-traitant peuvent participer activement dans l’organisation du projet.

Le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) « Définir l’organisation du projet » est montré dans la figure 4-4.

 
 
Figure 4-4. Le processus Définir l’organisation du projet

 

• entreprise commanditaire, le § 4.5.2
• commanditaire du projet, le § 4.5.4
• comité de projet, le § 4.5.3 
• bureau de projet, le § 4.5.7
• organigramme des tâches, cf. annexe 22 
• liste des parties prenantes, cf. annexe 16 
• liste des pratiques, cf. annexe 24 

 

• définir, attribuer et communiquer les responsabilités et autorités :
  • établir l’organigramme du projet
  • établir les descriptions de fonction
• déterminer celui qui est responsable :
  • des ressources du projet
  • de l’avancement des travaux
  • de la surveillance des travaux
  • de la validation des travaux
  • des rapports
• obtenir la validation du commanditaire

 

• responsable de lot de travaux, § 4.5.8
• membres de l’équipe, § 4.5.9
• parties prenantes du projet, § 4.5.10
• autres rôles, § 4.5.11
• rapports, § 7.15
• description de fonction, cf. annexe 17 
• organigramme du projet, cf. annexe 15 
• rapport d’avancement, cf. annexe 38 
• rapport de clôture, cf. annexe 47 
• rapport d’inspection, cf. annexe 49 

 

• avez-vous défini la description de fonction de chaque membre de l’équipe ?
• existe-t-il un conflit d’intérêt pour certains rôles ?
• qui est responsable du suivi de l’avancement des travaux ?
• qui est responsable de la validation des travaux ?
• est-ce que l’organigramme du projet est actualisé ?

4.5.2 Entreprise commanditaire

L'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) commanditaire (sponsor) est l’autorité supérieure. Elle fournit les ressources et les orientations du projet. L'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) commanditaire est responsable de la gestion des risques et de la prise en charge des problèmes majeurs.

Pour un projet au sein d'un portefeuille ou d’un programme, l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) commanditaire peut être le gestionnaire du portefeuille ou du programme.

Des détails sur les pratiques intégrées de gestion de projet se trouvent dans le chapitre 6.

4.5.3 Comité de projet

Le comité de projet, si nécessaire, peut contribuer au projet en fournissant des orientations et des conseils au commanditaire du projet. Le comité de projet peut inclure :

• un organisme de gouvernance, autorité supérieure devant laquelle le commanditaire du projet est responsable (obligation de rendre compte)
• un comité, présidé par le commanditaire du projet, qui fournit des conseils de haut niveau

Le comité de projet devrait :

• suivre l’avancement et les perspectives du projet afin de confirmer que les intérêts de l’entreprise sont respectés
• fournir un forum pour contribuer aux décisions stratégiques, éliminer les obstacles et résoudre les points à traiter

Si un projet est commun pour deux entreprisesstructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12), le comité de projet peut comprendre des représentants de chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12).

4.5.4 Commanditaire du projet

Le commanditaire du projet a l’obligation de rendre compte devant l’autorité supérieure sur l’atteinte des objectifs du projet, l’obtention des résultats et la réalisation des bénéfices requis.

Il convient que le commanditaire du projet soit le pilote ou le responsable de l’étude d’opportunité et soit responsable de la gouvernance du projet, y compris les audits, les revues et l'assurance (cf. l’ISO 21505). 

Exemples de responsabilités du commanditaire du projet :

• valider la justification du projet tout au long de son cycle de vie
• confirmer la qualification et la compétence du responsable de projet et son équipe 
• fournir au responsable de projet des décisions, des orientations et des conseils afin de répondre au besoin commercial
• confirmer la préparation et l’engagement de l'entreprise dans le changement organisationnel ou sociétal et que le changement se produit (cf. § 7.14)
• résoudre les points à traiter et risques apparus
• impliquer les principales parties prenantes
• prendre des décisions dans le cadre de l'autorité déléguée
• faire remonter les risques et les points à traiter à l'autorité supérieure
• mettre en place l’aspect culturel et éthique du projet

Le commanditaire du projet peut être membre du comité de projet. 

4.5.5 Assurance du projet

Bien que le commanditaire du projet soit responsable des audits, des revues et de l'assurance, ces activités peuvent être confiées à une ou plusieurs personnes indépendantes du responsable de projet.

4.5.6 Responsable de projet

Le responsable de projet a l’obligation de rendre compte devant le commanditaire du projet ou le comité de projet sur la définition du domaine d’application, sur la direction et la gestion de l’équipe de projet. 

Exemples d’activités du responsable de projet :

• établir l’approche de gestion conformément à l’approche de gouvernance convenue
• motiver l'équipe de projet
• assurer la vérification au quotidien
• faire preuve de leadership
• définir l'approche, les responsabilités, le domaine du travail et les objectifs de l'équipe
• surveiller, prévoir et rendre compte des progrès globaux par rapport à la planification du projet (cf. § § 7.2 et 7.15)
• gérer les risques (cf. § 7.8) et les points à traiter (cf. § 7.9) ;
• maîtriser et gérer les modifications du projet (cf. § 7.10) ;
• gérer la performance des fournisseurs telle que définie dans les contrats pertinents (cf. § 7.17) ;
• garantir que l’engagement des parties prenantes (cf. § 7.12) et la communication (cf. § 7.13) se déroulent comme prévu
• valider les livrables et les résultats fournis par le projet

Le responsable de projet peut être assisté par une équipe de gestion de projet, sur la planification, la maîtrise des coûts e de la qualité.

4.5.7 Bureau de projet

Le bureau de projet, si nécessaire, peut avoir son rôle, ses responsabilités et sa gestion des rapports définis. 

Exemples d’activité qu’un bureau de projet peut effectuer pour soutenir le responsable de projet et son équipe :

• réaliser des analyses
• définir et administrer la gouvernance
• standardiser les méthodes et processus du projet
• former en gestion de projet
• planifier et réaliser des suivis
• gérer l’information
• fournir un soutien administratif

Un bureau de projet peut aussi prendre en charge plusieurs projets et gérer des programmes ou des portefeuilles.

Un bureau de projet peut aussi prendre en charge des rôles comme celui de responsable de projet, commanditaire du projet, comité de projet et agir le rôle de centre de compétence ou de centre d'excellence en gestion de projet.

4.5.8 Responsable de lot de travaux

Un responsable de lot de travaux a l’obligation de rendre compte devant le responsable de projet sur la direction, la gestion et la livraison des éléments de sortie ou des résultats assignés, tels que définis dans un lot de travaux. Le responsable du lot de travaux ou le chef d'équipe peut faire partie de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) commanditaire ou d'une organisation tierce, telle qu'un sous-traitant. 

Exemples de responsabilités du responsable du lot de travaux :

• confirmer que les lots de travaux sont réalisés avec la qualité requise, dans les délais et dans les limites du budget
• contribuer et passer en revue les documents de gestion importants
• planifier, surveiller, prévoir et rendre compte des progrès globaux par rapport au plan du lot de travaux
• gérer la résolution des risques et des points à traiter et faire remonter ceux qui dépassent le niveau d'autorité décisionnelle
• gérer les modifications apportées au domaine des travaux et demander l'autorisation pour les modifications qui ne relèvent pas de son autorité
• gérer et optimiser l'utilisation des ressources
• remettre les résultats finaux à l'équipe de projet ou au responsable de projet

Le responsable de projet peut assumer le rôle de responsable de lot de travaux.

4.5.9 Membres de l’équipe

Les membres de l'équipe de projet exécutent les activités du projet et ont l’obligation de rendre compte devant le responsable de lot de travaux ou le responsable de projet concernant l'achèvement des activités qui leur sont assignées et des livrables qui en résultent.

4.5.10 Parties prenantes

Les parties prenantes du projet sont des personnes, des groupes ou des organisations qui ont des intérêts, peuvent affecter, être affectés ou se percevoir comme étant affectés par n'importe quel aspect du projet. Les parties prenantes du projet peuvent être internes ou externes au projet et à l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12).

Exemples de parties prenantes :

• actionnaire
• client
• comité de projet
• commanditaire du projet
• employé
• entreprise commanditaire
• fournisseur
• fournisseur de financement
• groupe d’intérêts
• membre de l’équipe de projet
• organisme de gouvernance
• organisme de certification
• partenaire commercial
• responsable de projet
• responsable de lot de travaux
• utilisateur

4.5.11 Autres rôles

D'autres rôles peuvent être définis en fonction des besoins du travail requis.

Les exemples peuvent inclure ceux qui gèrent le développement des résultats, les rôles liés à l’approche agile, comme la livraison, la gestion des services et des opérations, le changement organisationnel et sociétal, la communication et diverses disciplines d'ingénierie.

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4.6 Compétences

Compétences du personnel, processus Gérer les compétences, responsabilités

 

 

Adaptez les missions des gens à leurs Talents, pas leurs compétences à leur poste. Jacques Lebeau

Exemples de compétences du personnel de projet :

• compétences techniques comme concepts et pratiques, pour diriger, gérer, planifier et réaliser un projet de manière structurée
• compétences comportementales associées aux relations personnelles comme le leadership, la constitution d'équipes, la gestion des personnes, le coaching, la négociation et la gestion des conflits
• compétences commerciales et autres liées à la gestion du projet dans l'environnement organisationnel, contractuel et externe

Les membres de l'équipe de projet ne participant pas directement à la gestion du projet devraient être compétents (rôles et responsabilités) dans un domaine pertinent.

Il est recommandé de considérer tout écart entre les compétences requises et disponibles comme une contrainte ou un risque pour le projet. Les compétences et les aptitudes des membres de l’équipe peuvent être améliorées ou augmentées grâce au développement personnel et professionnel continu.

La finalité du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) « Gérer les compétences » du personnel est de surveiller et optimiser les performances de membres de l’équipe. Le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est montré dans la figure 4-5.

Figure 4-5. Le processus Gérer les compétences

 

• estimer les ressources
• constituer l’équipe
• développer l’équipe
• organigramme du projet, cf. annexe 15 
• description de fonction, cf. annexe 17 
• plan ressources, cf. annexe 25 

 

• sélectionner les membres de l’équipe dotés de compétences appropriées
• définir le moment d’intégration et le moment de sortie de l’équipe
• actualiser les membres de l’équipe, si nécessaire
• établir une bonne communication réciproque
• réunir les conditions favorisant l’implication, la motivation et la consolidation de l’équipe
• établir les règles déontologiques à suivre
• encourager la participation de chacun
• consulter les membres de l’équipe sur :
  • les idées 
  • les suggestions
  • les problèmes
• traiter les retours d’information concernant l’équipe
• aider le développement des compétences
• résoudre les problèmes liés aux membres de l’équipe
• améliorer la communication au sein de l’équipe
• apprécier les performances de l’équipe

 

• performance de l’équipe
• maîtrise des ressources, cf. § 7.5
• liste des membres de l’équipe, cf. annexe 18 
• performance de l’équipe, cf. annexe 42 

Tout le monde sait que le personnel est la principale condition pour le succès d’un projet. Mais accordons-nous chaque jour une attention suffisante aux besoins, désirs, souhaits et préoccupations de chacun ? Comment aidons-nous chaque membre à lier son travail au sourire final du clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) ?

La première responsabilité d'un leader est de définir la réalité. La dernière est de dire «merci». Entre les deux, le leader est un serviteur. Max de Pree

Responsabilités du responsable de projet (chef de projet) par rapport :

• au projet :
  • définir :
    • le but
    • les exigences fonctionnelles
    • les objectifs
    • le plan
  • élaborer :
    • l’échéancier
    • le budget
  • respecter :
    • les délais
    • les prix
    • la qualité
  • suivre les performances via des revues régulières
  • valider et communiquer les documents
• à l’organisation :
  • communiquer régulièrement avec :
    • l’équipe
    • la direction
  • maîtriser les modifications
  • détecter très tôt les signaux faibles des soucis futurs
  • surveiller et rendre compte de l’avancement
  • maîtriser les risques
• à l’équipe :
  • choisir et nommer les membres de l’équipe
  • unir l’équipe pour résoudre les problèmes
  • coordonner le travail
  • surmonter les obstacles
  • informer sur :
    • le projet
    • les rôles de chaque membre
    • les exigences
    • les contraintes
  • faciliter l’épanouissement de chaque membre
  • reconnaitre le travail accompli
  • garantir le droit à l’erreur
  • participer aux décisions
• au client :
  • parler de besoins et non de solutions
  • clarifier les exigences le plus tôt possible
  • connaitre :
    • les priorités du client
    • son niveau de satisfaction
  • informer le client régulièrement
• aux parties prenantes :
  • identifier toutes les parties prenantes
  • obtenir le soutien des parties prenantes le plutôt
  • lier des partenariats avec les fournisseurs et les sous-traitants

Les chefs de projet ne fabriquent rien : ils produisent de l’efficacité. Louis Schweitzer

Compétences du responsable de projet (chef de projet, chargé de projet) :

• en leadership :
  • donner l’exemple :
    • honnêteté
    • intégrité
    • expérience
    • confiance
    • enthousiasme
  • diriger l’équipe comme un chef d’orchestre
  • évaluer les besoins du client
  • piloter :
    • la qualité
    • le budget
    • l’échéancier
  • créer l’aperçu du projet
  • gérer :
    • la production
    • les relations humaines
    • les risques
    • les situations incertaines
    • les conflits
    • les signaux ambigus
    • les données contradictoires
    • l’incertitude
  • réunir les conditions pour l’implication de l’équipe
  • négocier
  • clarifier les rôles
  • savoir :
    • faire preuve de bon sens
    • prendre du recul
    • réfléchir avant d’agir
    • communiquer clairement et facilement
    • coordonner
    • trouver l’équilibre entre :
      • la rigueur et la souplesse
      • le permis et les contraintes
    • déléguer
    • conduire une réunion
    • s’entourer d’experts
  • résoudre les problèmes, cf. annexe 23 
  • aider et soutenir
  • tolérer les erreurs
  • accepter et appliquer les changements
  • tirer le meilleur des leçons apprises
  • avoir une attitude positive
  • être toujours disponible
• en processus de projet :
  • transformer :
    • une idée en exigences
    • les exigences en objectifs
  • maîtriser les : 
    • outils de gestion de projet
    • techniques de :
  • planification
  • maîtrise des risques
    • systèmes
    • méthodes
  • savoir toujours :
    • répondre à la question « pourquoi ? »
    • justifier ses choix
    • travailler en équipe
    • rendre compte à :
      • son commanditaire
      • sa direction
• en technologie :
  • maîtriser les logiciels de gestion de projet
  • développer et concevoir
  • industrialiser :
    • prototypes
    • échantillons initiaux
    • production de masse
  • documenter les étapes
  • valider et tenir à jour tous les documents de travail
• en actions correctives :
  • savoir choisir le bon moment (ni trop tôt ni trop tard)
  • communiquer clairement le problème
  • encourager la participation des membres de l’équipe
  • soutenir les suggestions

La différence entre responsable de projet et chef de département est qu’un projet est toujours unique et toujours limité dans le temps. Le responsable de projetassure les conditions dans lesquelles le personnel sera impliqué et motivé. Ces personnes viennent de différents départements, ont des spécialités différentes et il n’a souvent pas une autorité administrative évidente sur eux. 

Le responsable de projet utilise sans modération différents outils. Beaucoup de livres, cf. §  2.3, sont exclusivement consacrés aux outils et méthodes de gestion de projet. Voir aussi les outils projet dans l’annexe 09.

Quand le projet est une réussite, c’est la responsabilité de toute l’équipe. Quand c’est un échec, c’est la responsabilité du chef de l’équipe

Exemple d’une équipe au complet :

 

• comment sélectionnez-vous les membres de l’équipe ?
• quelles formations doivent suivre certains membres de l’équipe ?
• est-ce que le candidat a, pour ce travail :
  • la qualification
  • les connaissances
  • les compétences
  • l’expérience
• est-ce que le candidat a le désir et l’attitude pour intégrer l’équipe ?
• est-ce que le candidat comprend et accepte la description de fonction ?
• est-ce que le candidat est compatible avec la culture d’entreprise ?
• comment chaque membre connait ses responsabilités et autorités ?
• est-ce que toutes les compétences nécessaires sont réunies ?
• comment gérez-vous les modifications des exigences en compétence du personnel ?
• quelles conditions favorisent la motivation des membres de l’équipe ?

 Minute de détente. Cf. blague "Chaque mercredi ?"

Le reste de la formation F 53v20 Gestion de projet est accessible sur cette page.

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