4 Contexte F 53

 

4.1 Enjeux

Enjeux externes et internes, outils PESTEL et SWOT

enjeux

Le but ultime d'un projet est très simple : faire de l'argent ou économiser de l'argent. Gary Heerkens

Pour réaliser avec succès un projet il faut comprendre et évaluer tout ce qui peut influencer sur la performance du projet. Il convient d’engager une réflexion après quelques activités essentielles :

Les analyses PESTEL et SWOT peuvent être utiles pour une analyse pertinente du contexte de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) (cf. annexe 08).

Une liste des enjeux externes et internes peut être réalisée par une équipe pluridisciplinaire. Chaque enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise. La priorité est donnée aux enjeux très influents et pas du tout maîtrisés.

jeuMinute de détente. Jeu : Contexte de l'entreprise

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4.2 Besoin

Besoin, parties prenantes, conduire un projet, questions

 besoin

C’est exactement ce que j’ai demandé, mais ce n’est pas ce que je veux. Client

Réaliser une réunion de remue-méninges de l’équipe avec, si possible toutes les parties prenantes, y compris les sceptiques ne peut être que bénéfique. Préciser un besoin, c’est prendre en compte : 

Histoire vraie

Depuis longtemps McDonald’s a focalisé ses campagnes et promotions sur les enfants et non sur les parents. 

Identifier le besoin est primordial car ce sont les enfants qui choisissent le restaurent. Même si c’est les parents qui paient.

La figure 4-1 montre les principaux éléments du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) « Conduire un projet ».

conduire un projet
Figure 4-1. Le processus conduire un projet

Exemples de contraintes :

Le plus grand danger pour un projet est de ne pas avoir compris ce que voulait réellement le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5).

L’étude de faisabilité comprend l’analyse du besoin qui inclut :

L’outil « se faire l’avocat du diable » permet de mettre en doute toutes les affirmations sur :

questions  questions à se poser concernant le besoin :

jeuMinute de détente. Jeu : Analyse fonctionnelle du besoin

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4.3 Groupes

Groupes de processus, groupes de sujets, processus en amont et processus en aval

 groupes

La maîtrise de la qualité devrait vérifier le processus, pas le produit. Edwards Deming

L’ordre (la séquence, la progression) chronologique des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) n’est pas toujours très clair car dans la réalité les interactions entre les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont multiples,  compliquées, concomitantes et multidirectionnelles.

Cependant les groupes de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivent une logique des grandes étapes de conduite d’un projet :

Groupe peut être synonyme :

Les groupes deprocessusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et leurs principales interactions sont montrés dans la figure 4-2.

groupes de processus 
Figure 4-2. Les groupes de processus

Le groupe de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de lancement (d’initialisation) sont 3 et ont pour but d’identifier le besoin (pourquoi ?), de définir les objectifs, d’obtenir l’autorisation de démarrer et de nommer le chef de projet (project manager), cf. la figure 4.3.

Chef de projet : personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet

lancement 
Figure 4-3. Le groupe de processus de lancement

Le groupe de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de planification sont 16 et ont pour but de définir le domaine d’application, de détailler la structure et les activités permettant de réaliser le projet (où et quoi ?), cf. figure 4-4.

planification 
Figure 4-4. Le groupe de processus de planification

Le groupe de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation (de mise en œuvre, d’exécution) sont 8 et ont pour but de développer la solution (quoi et comment ?), cf. figure 4-5.

réalisation

Figure 4-5. Le groupe de processus de réalisation

Le groupe de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de maîtrise sont 10 et ont pour but de suivre l’avancement et la performance de la solution (comment ?), cf. figure 4-6.

maîtrise

Figure 4-6. Le groupe de processus de maîtrise

Le groupe de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de clôture sont 2 et ont pour but de finaliser (terminer), le projet, de partager l’expérience acquise et d’archiver le dossier (fini ?), cf. figure 4-7.

clôture 

Figure 4-7. Le groupe de processus de clôture

Travailler sur des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de différents groupes en même temps est tout à fait normal. 

Les groupes de sujets (domaines de connaissance) sont 10 :

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « intégration » sont montrés en figure 4-8.

 intégration
Figure 4-8. Groupe de sujets intégration

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « parties prenantes » sont montrés en figure 4-9.

 parties prenantes
Figure 4-9. Groupe de sujets parties prenantes

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « domaine d’application » sont montrés en figure 4-10.

 domaine
Figure 4-10. Groupe de sujets domaine d’application

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « ressources » sont montrés en figure 4-11.

 ressources
Figure 4-11. Groupe de sujets ressources

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « délais » sont montrés en figure 4-12.

délais

Figure 4-12. Groupe de sujets délais

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « coûts » sont montrés en figure 4-13.

 coûts
Figure 4-13. Groupe de sujets coûts

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « risques » sont montrés en figure 4-14.

 risques
Figure 4-14. Groupe de sujets risques

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « qualité » sont montrés en figure 4-15.

 qualité
Figure 4-15. Groupe de sujets qualité

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « achats » sont montrés en figure 4-16.

 achats
Figure 4-16. Groupe de sujets achats

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et certains liens du groupe de sujets « communication » sont montrés en figure 4-17.

 communication
Figure 4-17. Groupe de sujets communication

Quand un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est terminé il faut évaluer ses livrables et les valider avant de continuer vers le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant. Le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) (le commanditaire ou le sponsor) peut participer à la validation. Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être lancé (relancé) plus d’une fois.

Les liens entre processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont divers. Certains liens ne sont pas présents pour simplifier la présentation. N’importe comment dans chaque cas réel certains liens (interactions) entre les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) seront soit ajoutés soit supprimés. Le tableau 4-1 montre les principaux processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) en amont et en aval.

Tableau 4-1. Les processus en amont et en aval  

en amont § processus en aval
/     6.1 élaborer la charte identifier les parties prenantes
élaborer les plans
définir le domaine d’application
créer l’organigramme des travaux
définir les activités
élaborer la charte
constituer l’équipe
6.2 identifier les parties prenantes définir le domaine d’application
gérer les parties prenantes
planifier la qualité
élaborer la charte  6.3 constituer l’équipe développer l’équipe
identifier les parties prenantes
élaborer les plans
définir le domaine d’application
créer l’organigramme des travaux
définir les activités
élaborer la charte
définir l’organisation
évaluer les risques
planifier la qualité
planifier les achats
planifier la communication     
 7.1 élaborer les plans

diriger les travaux

élaborer la charte
identifier les parties prenantes
constituer l’équipe
élaborer les plans        
7.2 définir le domaine d’application maîtriser le domaine d’application
créer l’organigramme des travaux
élaborer la charte
élaborer les plans
définir le domaine d’application
7.3  créer l’organigramme des travaux définir les activités
diriger les travaux
créer l’organigramme des travaux
constituer l’équipe
7.4 définir les activités organiser les activités en séquence
diriger les travaux
estimer les ressources
définir l’organisation
organiser les activités en séquence
constituer l’équipe            
7.5 estimer les ressources définir l’organisation
maîtriser les ressources
diriger les travaux
estimer les ressources
définir les activités
élaborer l’échéancier
élaborer le budget
7.6 définir l’organisation élaborer les plans
développer l’équipe
diriger les travaux
définir les activités
planifier la qualité
7.7 organiser les activités en séquence estimer les ressources
estimer les durées
élaborer l’échéancier
estimer les coûts
diriger les travaux
organiser les activités en séquence
définir les activités
7.8 estimer les  durées  élaborer l’échéancier
estimer les durées
définir les activités
7.9 élaborer l’échéancier identifier les risques
planifier les achats
planifier la communication
organiser les activités en séquence
définir les activités
définir l’organisation
identifier les risques
7.10 estimer les coûts élaborer le budget
maîtriser les coûts   
estimer les ressources
estimer les durées 
estimer les coûts
7.11 élaborer le budget identifier les risques
planifier les achats
planifier la communication
maîtriser les coûts
définir les activités
élaborer l’échéancier
élaborer le budget
7.12  identifier les risques évaluer les risques
traiter les risques
identifier les risques
définir les activités            
7.13 évaluer les risques élaborer les plans
traiter les risques
élaborer la charte
identifier les parties prenantes 
7.14 planifier la qualité   organiser les activités en séquence
gérer la qualité
élaborer l’échéancier
élaborer le budget
7.15 planifier les achats élaborer les plans
gérer les achats
élaborer l’échéancier
élaborer le budget
7.16 planifier la communication élaborer les plans
maîtriser la communication
élaborer les plans
définir les activités
définir l’organisation
8.1 diriger les travaux maîtriser les travaux
gérer les parties prenantes
traiter les risques
gérer la qualité
identifier les parties prenantes
diriger les travaux
8.2 gérer  les parties prenantes gérer la communication
diriger les travaux
constituer l’équipe
gérer la communication
8.3 développer l’équipe gérer l’équipe
maîtriser les ressources
estimer les ressources
développer l’équipe 
8.4 gérer l’équipe maîtriser les ressources
identifier les risques
évaluer les risques
diriger les travaux
8.5 traiter les risques maîtriser les risques
gérer les achats
gérer la communication
planifier la qualité
diriger les travaux
8.6 gérer la qualité gérer les achats
maîtriser la qualité
planifier les achats
gérer la qualité
traiter les risques
8.7 gérer les achats maîtriser les achats
gérer la communication   
planifier la communication
gérer les parties prenantes
gérer les achats
8.8 gérer la communication maîtriser la communication
développer l’équipe
diriger les travaux
maîtriser le domaine d’application
gérer l’équipe
maîtriser l’échéancier
maîtriser les coûts
maîtriser les risques
maîtriser la qualité
maîtriser les achats
maîtriser la communication
9.1 maîtriser les travaux maîtriser les modifications
clore le projet
diriger les travaux
maîtriser les travaux
9.2 maîtriser les modifications maîtriser le domaine d’application
maîtriser les ressources
maîtriser  l’échéancier
maîtriser les coûts
maîtriser les risques
maîtriser la qualité
maîtriser les achats
maîtriser la communication
diriger les travaux
définir le domaine d’application
maîtriser les modifications
9.3 maîtriser le domaine d’application maîtriser les travaux
maîtriser les modifications
estimer les ressources
développer l'équipe
gérer l’équipe
9.4 maîtriser les ressources maîtriser les travaux
maîtriser les modifications
élaborer l’échéancier
estimer les durées
traiter les risques
9.5 maîtriser l’échéancier maîtriser les travaux
maîtriser les modifications
estimer les coûts
élaborer le budget
9.6 maîtriser les coûts maîtriser les travaux
maîtriser les modifications
traiter les risques
9.7 maîtriser les risques maîtriser les travaux
gérer la communication
maîtriser les modifications
gérer la qualité 
9.8 maîtriser la qualité maîtriser les travaux
maîtriser les modifications
gérer les achats
9.9 maîtriser les achats maîtriser les travaux
maîtriser les modifications
gérer la communication
9.10 maîtriser la communication maîtriser les travaux
développer l’équipe
maîtriser les travaux
10.1 clore le projet  recueillir les leçons apprises 
clore le projet
tous les autres processus
 10.2  recueillir les  leçons apprises    /      

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4.4 Documentation

Documents d'entrée et de sortie des processus

 documentation

Ce qui n'a pas été documenté n'a pas été fait ! Vincent Isoz

Documents (enregistrements) enregistreent utilisés le plus souvent comme entrées de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont montrés dans le tableau 4-2.

Tableau 4-2. Documents d'entrée entrée

§ document processus annexe
6.2 Charte  du projet
organigramme du projet
identifier les parties prenantes 10
15
6.3 charte du projet
organigramme du projet
description de fonction
constituer l’équipe 10
15
17
7.1 charte du projet
plan qualité
aperçu du projet
leçons apprises
liste des modifications   
élaborer les plans 10
34
11
19
20
7.2 charte du projet
cahier des charges
liste des parties prenantes
liste des modifications
définir le domaine d’application 10
14
16
20
7.3 charte du projet
domaine d’application
plan du projet
aperçu du projet
créer l’organigramme des travaux 10
01
21
11
7.4 liste des modifications
organigramme des travaux
plan du projet
définir les activités 20
22
21
7.5  liste des modifications
liste des activités
plan du projet     
estimer les ressources 20
24
21
7.6 plan du projet
organigramme des travaux
liste des parties prenantes
liste des modifications
outils projets
définir l’organisation 21
22
16
20
09
7.7 liste des activités
liste des modifications
organiser les activités en séquence 24
20
7.8 liste des activités
liste des modifications
estimer les durées 24
20
7.9 séquence d’activités
estimation des durées
plan ressources
liste des activités
liste des risques
liste des modifications
élaborer l’échéancier 26
27
25
24
28
20
7.10 organigramme des travaux
liste des activités
plan du projet
liste des modifications
liste des risques
estimer les coûts 22
24
21
20
28
7.11 organigramme des travaux
estimation des coûts
échéancier
plan ressources
estimation des durées
plan du projet
liste des modifications
élaborer le budget 22
30
29
25
27
21
20
7.12 liste des activités
plan du projet
identifier les risques 24
21
7.13 liste des risques
liste des activités
plan du  projet
leçons apprises
liste des modifications   
évaluer les risques  28
24
21
19
20
7.14 plan du projet
politique qualité
liste des modifications   
planifier la qualité  21
33
20
7.15 plan du projet
contrats
liste des risques    
planifier les achats 21
35
28
7.16 plan du projet
liste des parties prenantes
description de fonction
liste des modifications
planifier la communication   21
16
17
20
8.1 plan du projet
plan qualité
plan risques
liste des activités
budget
liste des modifications
liste des problèmes
leçons apprises
diriger les travaux 21
34
43
24
31
20
23
19
8.2 liste des parties prenantes
plan du projet
gérer les parties prenantes 16
21
8.3 plan ressources
description de fonction
développer l’équipe 25
17
8.4 plan du projet
organigramme du projet
description de fonction
rapport d’avancement
gérer l’équipe 21
15
17
38
8.5 liste des risques
plan du projet
liste des modifications
traiter les risques 28
21
20
8.6 plan qualité gérer la qualité 34
8.7 plan achat gérer les achats 36
8.8 plan communication
rapport d’avancement
gérer la communication 37
38
9.1 plan du projet
plan qualité
plan risques
échéancier
budget
liste des risques
liste des problèmes
maîtriser les travaux 21
34
43
29
31
28
23
9.2 plan du projet
demande de modification
rapport d’avancement
maîtriser les modifications 21
39
38
9.3 rapport d’avancement
aperçu du projet
organigramme des travaux
domaine d’application
liste des activités
demande de modification
maîtriser le domaine d’application 38
11
22
01
24
39
9.4 plan du projet
rapport d’avancement
maîtriser les ressources 21
38
9.5 échéancier
rapport d’avancement
plan du projet
plan risques
maîtriser l’échéancier 29
38
21
43
9.6 rapport d’avancement
plan du projet
budget
maîtriser les coûts 38
21
31
9.7 liste des risques
rapport d’avancement
plan du projet 
maîtriser les risques 28
38
21
9.8 rapport d’avancement
liste des modifications
cahier des charges
plan qualité
maîtriser la qualité 38
20
14
34
9.9 contrats
plan du projet
liste des modifications
rapport d’inspection
maîtriser les      achats 35
21
20
49
9.10 liste des modifications
plan communication
liste de distribution 
maîtriser la communication 20
37
46
10.1 rapport d’avancement  clore le projet 38
10.2 plan du projet
rapport d’avancement
liste des modifications
liste des problèmes
liste des risques
recueillir les leçons apprises 21
38
20
23
28

Documents (enregistrements) enregistreent utilisés le plus souvent comme sorties de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont montrés dans le tableau 4-3.

Tableau 4-3. Documents de sortie 

§ processus document annexe
6.1 élaborer la charte charte du projet
aperçu du projet
analyse de rentabilité 
bénéfices attendus
cahier des charges
description de fonction
10
11
12
13
14
14
6.2 identifier les parties prenantes liste des parties prenantes 16
6.3 constituer l’équipe liste des membres de l’équipe 18
7.1 élaborer les plans plan du projet
plan ressources
plan qualité
plan achat
plan communication
plan risques
21
25
34
36
37
43
7.2 définir le domaine d’application domaine d’application
politique qualité
01
33
7.3 créer l’organigramme des travaux organigramme des travaux
liste des problèmes
22
23
7.4 définir les activités liste des activités 24
7.5  estimer les ressources plan ressources 25
7.6 définir l’organisation organigramme du projet
description de fonction
15
17
7.7 organiser les activités en séquence séquence d’activités 26
7.8 estimer les durées estimation des durées 27
7.9 élaborer l’échéancier échéancier 29
7.10 estimer les coûts estimation des coûts 30
7.11 élaborer le budget budget 31
7.12 identifier les risques liste des risques 28
7.13 évaluer les risques  niveau du risque 32
7.14 planifier la qualité  plan qualité 34
7.15 planifier les achats plan achat 36
7.16 planifier la communication  plan communication 37
8.1 diriger les travaux rapport d’avancement 
demande de modification
actions appliquées
38
39
40
8.2 gérer les parties prenantes plan résolution de problème
demande de modification
41
39
8.3 développer l’équipe performance de l’équipe 42
8.4 gérer l’équipe performance de l’équipe
échéancier
budget
42
29
31
8.5 traiter les risques demande de modification
plan risques
39
43
8.6 gérer la qualité objectifs qualité
demande de modification
44
39
8.7 gérer les achats liste des fournisseurs homologués
contrats
45
35
8.8 gérer la communication liste de distribution 46
9.1 maîtriser les travaux rapport d’avancement
demande de modification
rapport d’inspection
rapport de clôture
échéancier
budget
38
39
49
47
29
31
9.2 maîtriser les modifications liste des modifications
échéancier
budget
20
29
31
9.3 maîtriser le domaine d’application liste des modifications
domaine d’application
action corrective
échéancier
budget
20
01
48
29
31
9.4 maîtriser les ressources demande de modification
action corrective
échéancier
budget
39
48
29
31
9.5 maîtriser l’échéancier demande de modification
action corrective
échéancier
budget
39
48
29
31
9.6 maîtriser les coûts demande de modification
action corrective
échéancier
budget
39
48
29
31
9.7 maîtriser les risques demande de modification
plan risques
échéancier
budget 
39
43
29
30
9.8 maîtriser la qualité rapport d’inspection
demande de modification
action corrective
49
39
48
9.9 maîtriser les achats demande de modification
rapport d’avancement
action corrective
39
38
48
9.10 maîtriser la communication liste des documents
demande de modification
action corrective
50
39
48
10.1 clore le projet rapport de clôture
performance de l’équipe
47
42
10.2 recueillir les leçons apprises leçons apprises 19

jeuMinute de détente. Jeu : Procédure

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4.5 Stratégie

Stratégie, vision, mission, culture d'entpreprise

 stratégie

En affaires, la stratégie devrait signifier qu'une seule chose: générer un avantage concurrentiel durable. Robert Waterman

L’orientation stratégique de l’organisation est basée sur :

Tout projet réussi contribue à créer de la valeur ajoutée en saisissant des opportunités et en obtenant des bénéfices pour les parties prenantes.

Entrer dans le monde merveilleux des projets c’est souvent assouvir ses ambitions et réaliser son rêve.

Exemples d’opportunités :

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4.6 Principes

Principes de management de la qualité, classes d'estimation

 principes

Cultiver des principes et non des règles. Niels Pflaeging

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) stratégique est l’application des sept principes de management de la qualité (cf. ISO 9000 : 2015, § 2.3) pour nous aider à atteindre les objectifs qualité du projet (cf. figure 4-18). 

principes

Figure 4-18. Les 7 principes de management de la qualité

Pour estimer un coût ou un délai il convient d’utiliser les classes montrées dans le tableau 4-4.

Tableau 4-4. Classes d’estimation

Classe Phase du projet Degré de précision
ordre de grandeur étude préliminaire + / - 50 % 
estimation préliminaire étude de faisabilité + / - 25 %
estimation de base étude d’avant-projet + / - 10 %
estimation détaillée projet lancé + / - 5 %

smiley Minute de détente. Cf. blague "Tarifs"

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