1 Démarche qualité F 16

 

1.1 Historique

L'évolution de la qualité et des normes des systèmes de management

D'autres citations et proverbes automobile

1.1

L'évolution du concept de la qualité et des normes de systèmes de management de la qualité (Système de Management de la Qualité = SMQsystème de management de la qualité) dans les pays industriels au siècle dernier peut se résumer comme :

Le comité technique "Management et assurance de la qualité" (ISO/TC 176) auprès de l'organisation internationale de normalisation (ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization)) fut créé en 1980. L'ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization) elle-même a été créée en 1947.  ISO vient du grec « isos » (égal). Le développement des normes de la famille ISO 9000 (cf. figure 1-1) est le suivant :


Figure 1-1. Développement de la famille ISO 9000

La nouvelle version de la norme ISO 9001 (révision 4) est sortie en septembre 2015.

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1.2 Application

Domaine d'application et conditions pour ne pas appliquer certaines exigences

1.2

La norme IATF 16949 (NORME DE SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE APPLICABLE AU SECTEUR AUTOMOBILE) s'applique au système de management de la qualité de toute entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) (quelle que soit sa taille), fabriquant des produits automobiles dans le domaine de la conception, le développement, la production et les services associés (comme logiciels embarqués). C'est une norme volontaire internationale qui permet la certification par un organisme accrédité (de certification) en supplément et conjointement avec l’ISO 9001 version 2015. La certification ISO 9001 est un prérequis pour se lancer dans le projet de certification IATF 16949.

Néanmoins les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) concernant la conception et le développement du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) (paragraphe 8.3 de l’ISO 9001) peuvent être exclues dans certains cas concrets. C’est possible quand :

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1.3 Principes et étapes

Principes de management de la qualité, préparation et mise en place d'un SMQ, cycle de Deming

1.3

La qualité c'est tout ce qui peut être amélioré. Masaaki Imai

La démarche qualité est un état d'esprit qui part de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) comme décision stratégique prioritaire et s'étend à l'ensemble du personnel. La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) définit la politique qualité, dans laquelle sont fixés les objectifs qualité, qui sont applicables à toutes les activités. L'outil utilisé pour atteindre les objectifs est le système de management de la qualité. La prévention est le concept essentiel du système de management de la qualité.

Le système de management de la qualité comprend trois démarches distinctes mais étroitement liées :

La finalité d’un système de management de la qualité est d’accroître la satisfaction des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) (externes et internes) en répondant à leurs besoins et attentes (produits et services conformes) en améliorant en permanence l'efficacité des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

La qualité ne coûte presque rien quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) est satisfait : il nous reste fidèle. Ce n'est que quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) n'est pas tout à fait satisfait que la qualité nous revient très cher : tôt ou tard le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) va vers un concurrent.

Le prix s'oublie, la qualité reste

Les sept principes de management de la qualité (cf. figure 1-2) nous aideront à obtenir des performances durables (cf. ISO 9000 : 2015, § 2.3). Avant les principes étaient huit mais dorénavant l'approche système est intégrée dans l'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5).

principes
Figure 1-2. Les 7 principes de management de la qualité

Une démarche bien préparée est à moitié réussie

La démarche pour mettre en œuvre un système de management de la qualité passe par plusieurs étapes. Un exemple de préparation est montré en figure 1-3.

préparation
Figure 1-3. Préparation d'un SMQ

L'étape 1 comporte la détermination des besoins et attentes (exigences) des parties intéressées :

L'implication de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à son plus haut niveau est réellement indispensable. Les conseils d'un consultant sont souvent sollicités. C'est le moment pour réaliser un état des lieux du système de management (ou de ce qui existe). Choisir un organisme externe de certification.

Une des questions clés qui vient très vite (étape 2) est la nécessité de cette décision. Si cela n'est vraiment pas nécessaire ou si l'estimation des coûts de la démarche de certification dépasse les ressources disponibles, on fera mieux d'abandonner tout de suite.

Les normes de la famille ISO 9000 vous empêcherons de faire des promesses que vous ne pouvez tenir et vous aideront à honorer celles que vous pouvez tenir. David Hoyle

Les bénéfices de la mise en œuvre d'un système de management sont souvent :

Les bénéfices de la certification d’un système de management sont souvent :

Plus d’un million et demi d’entreprises dans le monde entier ne peuvent pas se tromper !

Histoire vraie 

General Motors a utilisé l'IATF 16949 pour réduire les coûts de production et améliorer l'efficacité de ses processus. La rationalisation des opérations a permis d'éliminer les gaspillages et de réduire les temps de cycle.

General Motors a enregistré des économies substantielles, démontrant l'impact positif de l'IATF 16949 sur la performance financière. La standardisation des processus a permis de réduire les défauts de fabrication et d'améliorer la fiabilité des véhicules de la marque.

L’internalisation de l’esprit des principes et des exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) d’une norme ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization) permet d’améliorer sensiblement la performance globale de votre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12), surtout quand cela n’est pas considéré comme une contrainte.

La troisième étape doit déterminer si cette démarche reçoit l'approbation du personnel. Une campagne de communication en interne est lancée sur les objectifs d’un système de management de la qualité (SMQsystème de management de la qualité). Le personnel est sensibilisé et comprend que sans sa participation le projet ne pourra aboutir.

Ayez confiance, le succès viendra avec l'implication et l'effort de tout le personnel !

Définir la vision (ce que nous voulons être), la mission (pourquoi nous existons) et le plan stratégique de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12). L'étape suivante (4) comprend l'établissement d'une ébauche de la politique qualité et des objectifs qualité. Si vous ne possédez pas encore un exemplaire des normes ISO 9001 et IATF 16949, c'est le moment de l'obtenir (cf. paragraphe 2.1).

La planification est la dernière étape (5) de la préparation du projet d'obtention de la certification ISO 9001 et IATF 16949. Une période raisonnable se situe entre 6 à 12 mois (chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est spécifique et unique). Les ressources (financières et en personnel) sont confirmées par la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7). Un représentant de la direction est nommé responsable du projet. L'engagement de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) est formalisé dans une information documentée et communiqué à l'ensemble du personnel. Une personne est nommée chef du projet obtention du certificat ISO 9001 et IATF 16949.

L'établissement et la mise en place du système de management de la qualité sont montrés dans la figure 1-4.


Figure 1-4. Mise en œuvre du SMQ

L'étape 1 consiste à déterminer les processus et les interactions, pilotes, responsabilités et les brouillons de certaines informations documentées. Avec la participation d'un maximum de personnes disponibles sont rédigés les premières versions des fiches de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1), des descriptions de fonction et des instructions de travail.

Dans l'étape 2 sont fixées les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. Une planification des tâches, responsabilités et délais est établie. Une formation des auditeurs internes est prise en compte.

L'étape 3 permet de définir et mettre en œuvre les méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (indicateurs). Des audits internes permettent d'évaluer le degré de la mise en place du système.

Les non-conformités en tout genre sont répertoriées à l'étape 4. Une esquisse des différents gaspillages est établie. Des actions correctives sont mises en place et documentées.

Une première rencontre avec les outils et domaines d'application du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) d'amélioration continue est faite à l'étape 5. Un tableau regroupant les principaux coûts d'obtention de la qualité (COQ) est rempli par les personnes ayant les chiffres en main. Des risques sont déterminés, des actions sont planifiées et des opportunités d'amélioration sont trouvées. Une approche de prévention des non-conformités et d'élimination des causes est établie. La communication en interne et en externe est établie et formalisée.

Pour effectuer l'audit à blanc du SMQ (étape 6) les informations documentées sont vérifiées et approuvées par les personnes appropriées. Une revue de directionexamen périodique réalisé par la direction du système de management pour son amélioration continue (voir aussi ISO 9000, 3.8.7) permet d'évaluer le respect des exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) applicables. La politique qualité et les objectifs sont finalisés. Un responsable qualité d'une autre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ou un consultant pourra fournir de précieuses remarques, suggestions et recommandations.

Quand le système est correctement mis en place et respecté, la certification du SMQ par un organisme extérieur devient une formalité (étape 7).

Un exemple de plan de projet de certification comportant 26 étapes est présenté dans l'annexe 01.

Une méthode pertinente pour évaluer le niveau de performance de votre système de management de la qualité est la logique RADAR du modèle d’excellence de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) avec ses 9 critères et sa note globale sur 1000 points.

Le cycle de Deming (figure 1-5) s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continue.

 


Figure 1-5. Le cycle de Deming

Pour approfondir ses connaissances sur le cycle de Deming et ses 14 points de la théorie du management (cf. tableau 1-1) vous pouvez consulter le livre "Hors de la crise" W. Edwards Deming, Economica, 2002 paru pour la première fois en 1982.

Tableau 1-1. Les 14 points de Deming

Points
Description
1

Etablissez des objectifs constants pour améliorer en permanence les produits et les services, afin de devenir compétitif, rester sur le marché et créer des emplois
2

Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent être attentifs à ce défi, accepter leurs responsabilités et conduire le changement
3

Ne soyez plus dépendant des contrôles pour obtenir la qualité. Eliminez le besoin de contrôles omni présents en intégrant la qualité en premier lieu dans le produit
4

Abandonnez la pratique des achats sur la seule base des prix les plus bas. Minimisez plutôt le coût total. Réduisez au maximum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance
5

Améliorez encore et toujours le système de production et de service, pour améliorer la qualité et la productivité et ainsi constamment réduire les coûts
6

Instituez la formation pour tous
7

Instituez le leadership. Le but de la surveillance doit être d'aider le personnel, les machines et les outillages à faire un meilleur travail
8

Chassez la crainte, comme cela chacun travaillera plus efficacement pour l'entreprise
9

Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe est nécessaire dans toute l'entreprise pour prévoir des problèmes potentiels
10

Eliminez les slogans, les exhortations et les objectifs demandant au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité. La grande partie des causes de mauvaise qualité et basse productivité appartiennent au système
11

a. Eliminez les normes (quotas) de production dans les ateliers. Remplacez-les par le leadership
b. Eliminez le management par objectif. Eliminez le management par chiffres. Remplacez-le par le leadership
12

a. Supprimez les barrières qui privent les ouvriers de la fierté de leur travail
b. Supprimez les barrières qui privent les dirigeants de la fierté de leur travail
13

Instituez un programme vigoureux de formation et d'amélioration personnelle
14

Mobilisez tous les membres de l'entreprise pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous

 

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