2008 - Doubler la performance de l'entreprise : les 7 leviers !
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28.44 € HT |
| Auteur(s) : | Rod Clarke, Philippe Crapart, Gilles Lauga, Richerd Watkins |
| Année : | 2008 |
| Langue : | Français |
| Editeur : | AFNOR |
| ISBN : | 978-2-12-465131-3 |
| Nombre de pages : | 143 |
| Dimensions : | 16x24 cm |
| Résumé | |
Les mesures et la publication des résultats des entreprises n'ont jamais été d'une actualité plus brûlante. De même que les indicateurs de performance financiers mettent en évidence les maladies de l'entreprise, les indicateurs de performance opérationnels sont les bases du diagnostic de la santé future de l'entreprise ! Les auteurs nous aident à comprendre comment un petit nombre d'indicateurs de performance, bien choisis, permettent d'assurer la pérennité de l'entreprise. Ils définissent les sept indicateurs clés que toute entreprise doit mesurer chaque mois. Ils montrent les relations entre les mesures opérationnelles et leurs effets financiers. Ils nous guident dans leur interprétation, en tenant compte des stratégies de l'entreprise et nous instruisent sur leur mise en oeuvre. Cet ouvrage, éminemment pratique, devrait être lu par les cadres dirigeants, financiers ou opérationnels qui ambitionnent de piloter activement leur entreprise vers le succès. Il leur donnera une vision, simple et puissante, de la route à suivre pour conduire à bien un projet de mesures de performance. Il sera, aussi, utile à l'occasion d'un projet plus large de maîtrise de la chaîne logistique ou de mise en oeuvre d'un ERP. |
| Sommaire | |
Les auteurs
En bref
1 Introduction
1.1 Les résultats sont-ils sincères ?
1.2 Où se cache la vérité ?
2 La valeur des mesures de performances
2.1 Que nous apportent-elles ?
2.2 Pourquoi certaines mesures échouent-elles ?
3 " Bonnes " et " Mauvaises " mesures
3.1 Comment reconnaît-on les " bonnes " mesures ?
3.2 Quelles sont les caractéristiques des " mauvaises " mesures ?
4 Les mesures centrales
4.1 Les 7 mesures centrales
4.2 Pourquoi se limiter à 7 mesures
4.3 Standards de définition des mesures
4.4 Définitions des mesures centrales
4.5 Cohérence et pertinence
4.6 Les garants des processus
5 Mesures centrales et résultats financiers
5.1 L'échec des mesures financières à générer des résultats
5.2 Liens entre mesures centrales et résultats
5.3 L'effet financier cumulatif
6 Centralisation des efforts
6.1 Le Concept de mesure vitale
6.2 Les " mesures vitales " et les domaines de valeurs
6.3 Définition et déploiement des missions stratégiques
6.4 Mettre en cohérence garants de processus, mesures et actions stratégiques
6.5 Faire correspondre garants de processus, mesures et actions stratégiques
6.5 Changer de paradigme
7 Des mesures pour progresser
7.1 Établir les plans d'actions
7.2 Engager les actions
7.3 " Reporting " à la Direction
7.4 Pilotage intégré de l'entreprise (PIC/POS)
8 Difficultés et conseils de mise en oeuvre
8.1 Informatique et mesures de performances
8.2 Les (dernières ?) modes : BSC,ABC
8.3 Les mythes face aux réalités
9 Les chaînes logistiques étendues
9.1 Un nouveau défi
9.2 Intégration des mesures
10 Manuel d'évaluation
10.1 Introduction au référentiel Delos d'évaluation des entreprises
10.2 Vision
10.3 Stratégie
10.4 Pilotage intégré de l'entreprise
10.5 Pilotage de l'innovation
10.6 Pilotage de la relation aux clients
10.7 Pilotage de la relation aux fournisseurs
10.8 Mesures de performances
10.9 Exactitude des données
10.10 Amélioration continue
10.11 Ressources humaines
10.12 Processus de support
11 Références |
* pour la France métropolitaine
